UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Balanced Scorecard: EMPRECOMS S.R.L.


Chiclayo - I

I. GENERALIDADES
1.1. Realidad problematica
En la actualidad el mercado de venta de computadoras en la Ciudad de Chiclayo es cada vez mas competitivo. Hoy en día la empresa EMPRECOMS S.R.L., no cuenta con area de marketing que se encargue de gestionar la publicidad de dicha empresa y de la captación de sus clientes potenciales, lo cual es algo determinante para lograr la fidelización de los clientes.

1.2. Problema
¿La implementación de un Balanced Scorecard en la empresa EMPRECOMS S.R.L., ayudara a mantener un control de actividades enfocadas hacia un solo objetivo?

1.3. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
* Diseñar un plan Balanced Scorecard para la empresa EMPRECOMS S.R.L.

1.4.2. Objetivos específicos
* Analizar antecedentes teóricos sobre el BSC.
* Analizar y contrastar la información de entrevistas con la realidad.
* Crear el cuadro de mando integral.
II. MARCO TEÓRICO
2.1. Definición de balanced scorecard
Según Apaza (2005), el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar porque combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantartendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores quía que implica al a dirección de la empresa.

2.2. Elementos del balanced scorecard
2.2.1. Visión, misión y valores
Es la parte inicial del Balanced Scorecard, pues la estrategia de la organización solo sera consistente si se tiene bien claro esos elementos.

La estrategia puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada en otro formato. Pero lo importante no es la forma en cómo se conceptualiza sino que esté bien definida y que sea adecuada.

2.2.2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos
El mapa estratégico son el conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales y son el aporte conceptual mas importante de Balanced Scorecard, pues permiten visualizar de manera grafica y sencilla la estrategia de la empresa.

Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización, entre ellas las mas comúnmente usadas son: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva interna y la perspectiva de aprendizaje.

2.2.3. Indicadores y metas
Los indicadores y sus metas son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de algunos objetivosestratégicos se pueden utilizar mas de uno.

2.3. Características del cuadro de mando integral
Apaza (2005), nos habla de un conjunto de características que posee el cuadro de mando integral:
* Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.
* Le pone brazos y manos a la visión y misión.
* Permite de forma concreta entender la razón de ser de la organización y sus metas.
* Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.
* Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
* Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
* Asegura que todos entienden los indicadores de las areas y de la empresa en general.
* Comunica cómo estos estas interrelacionados.
* Conecta cada medida a un sistema de retroinformación formal.
* Integra la comunicación con regularidad.
* Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias.

2.4. Antecedentes
* Susan Brock, Danyal Hendricks, Stephen Linnell and Derek Smith. A Balanced Approach to IT Project Management
Esta investigación se centra en la gestión de proyectos existentes estructurando métodos y practicas para mejorar el diseño, la implementación y el éxito de proyectos, con el fin de detectar las metodologías adecuadas para atender las necesidades y los problemas particulares de las TI de gestión de proyectos. Después de identificar Balanced Scorecard como metodología posible, se desarrolla un modelo de gestión basado en el Consejo de Gerencia de Proyectos de Conocimiento. Un cuestionario basado en laWeb, diseñado para medir la gestión interna de uno es el proyecto, fue completada por los directores de proyectos IS en el Cabo Occidental. Los resultados de este analisis pusieron de relieve una relación positiva entre el grado de equilibrio en la gestión de proyectos basado en el modelo y el nivel global de éxito.

Relación:
* El uso del Balanced Scorecard como metodología.

* Jonghyeok Kim, Euiho Suh and Hyunseok Hwang. A Model for Evaluating the Effectiveness of CRM Using the Balanced Scorecard
La eficacia de la CRM se puede medir como un nivel de satisfacción alcanzado por las actividades de CRM. Aunque CRM se ha convertido en una importante estrategia de negocios para el comercio electrónico, pocas investigaciones se han llevado a cabo para la evaluación de la eficacia del CRM. Debido a que es difícil de demostrar resultados tangibles en la ampliación de los recursos para planificar, desarrollar, implementar y operar CRM, el objetivo de nuestra la investigación es medir los atributos intangibles de estos beneficios, tales como puesta en valor, la eficacia, la innovación y el servicio mejora. En este trabajo, proponemos una gestión orientada al cliente

Relación:
* Gestión orientada al cliente para mejorar la relación entre la empresa y sus clientes tanto fidelizados como potenciales.

* Hamid Jahankhani, Justus I. Ekeigwe. Adaptation of the balanced scorecard model to the IT functions
La esencia de mantener un registro de todo no se puede exagerar. Un sistema de medición puede proporcionar un sistema de alerta temprana de detección indicando lo queha sucedido, la razón para diagnosticar la situación actual; e indicar qué medidas correctivas se deben tomar. Las empresas confían en los sistemas de medición del rendimiento para proporcionar una retroalimentación sobre la salud de la empresa. El Cuadro de Mando Integral (BSC) sugiere el uso de medidas de desempeño no financiero a través de tres perspectivas adicionales, es decir, al cliente, de procesos de negocio internos, aprendizaje e innovación para complementar las medidas tradicionales financieras, creyendo que si se utiliza de esa manera, la tarjeta de puntuación se dirige a una grave deficiencia en los sistemas de gestión tradicionales: su incapacidad para vincular la estrategia a largo plazo de una empresa a corto plazo con sus acciones. En este documento se destacan las cuestiones y la combinación de factores que influiran en theadaptation del modelo de cuadro de mando integral a la función de TI y llamar la atención a los casos de organizaciones que han tratado de aplicar las cuadro de mando integral a sus departamentos de TI, destacando sus retos y recompensas.

Conclusiones:
* Que el desempeño de la contabilidad tradicional basada en
medidas tienen defectos importantes, como se muestra a continuación; son excesivamente histórica, carecen de capacidad de predicción, recompensan el comportamiento incorrecto.
* El cuadro de mando integral es un sistema de gestión del rendimiento adecuado que satisfaga las deficiencias de las medidas financieras tradicionales, de la siguiente manera; el BSC esta vinculada a la estrategia empresarial, El BSC escompatible con información cualitativa y cuantitativa, y El BSC fomenta la comunicación dinamica
* Que la función de TI es una unidad estratégica de negocios de la dimensión que no puede pasarse por alto, sobre la base de la realidad que se ha extendido, y por lo tanto requiere una atención metódica a sus actividades, para asegurarse de las intenciones de gestión se llevan a cabo.

* Win Van Grembergen, Isabelle Amelinckx. Measuring and Managing E-Business Project Through the Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral (BSC), inicialmente desarrollado por Kaplan y Norton, es un sistema de medición del desempeño a través de medidas financieras, los criterios miden el desempeño desde tres perspectivas complementarias: la perspectiva del cliente, la perspectiva de negocios internos y la innovación y el aprendizaje
perspectiva. En los últimos años, el cuadro de mando se ha aplicado a la informatica con el fin de asegurar que es bastante evaluado. La metodología propuesta puede
también aplicarse a los proyectos de negocio electrónico. En este trabajo se ilustra la forma en que el CMI puede ser usado para medir y gestionar proyectos de negocio electrónico. Un E-business genérico de cuadro de mando integral, se propone y su desarrollo y aplicación se discute.

Relación:
* La propuesta, implementación y desarrollo de un CMI para medir el desempeño de la empresa.

* Carlos J. Costa, Manuel Aparicío Lusocredito. Visualization of Balanced Scoredcard on PDA’s
Reconociendo algunas de las debilidades y la ambigüedad de los anteriores enfoques de gestión, el cuadro demando integral proporciona una receta clara en cuanto a lo que las empresas deben medida con el fin de equilibrar las perspectivas financieras. El problema aquí es para mostrar toda esta información en una pequeña pantalla dispositivo. En este trabajo se presenta una clasificación de los diferentes intentos para resolver el problema de mostrar web información sobre dispositivos de pequeño tamaño. En este trabajo se propone el sistema arquitectura para dar soporte cuadro de mando integral. Los resultados preliminares son también discutieron.

Conclusión:
* El problema que se presenta aquí es para mostrar toda esta información
correspondiente al cuadro de mando integral en un dispositivo de pantalla pequeña. En este trabajo se presenta una categorización de los diferentes intentos para abordar el problema de mostrar información de la Web sobre pequeñas dispositivos. En este trabajo se propuso a la arquitectura del sistema
apoyo de Balanced Scorecard. La principal sugerencia presentada por
usuarios consistió en sofisticando el sistema a fin de integrar
sistema de planificación estratégica con la exhibición de tarjeta de puntuación. Esta propuesta corresponde a un desafío para la labor futura.

III. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
4.1. Misión
Ser una empresa líder e innovadora en proveer soluciones y productos de cómputo y suministros a precios cómodos y de buena calidad.

4.2. Visión
Ser la empresa líder a nivel regional y nacional como la primera opción de los clientes actuales y potenciales, satisfaciendo sus necesidades y requerimientos a través dela dedicación y el esfuerzo de todos los miembros que integran esta organización, respaldando siempre la garantía del fabricante de los productos que comercializamos; así como ser reconocida por la calidad de sus servicios, capacitación y actualización continua para el personal que colabora con nosotros con el propósito de ofrecer un mejor y eficaz servicio a nuestros clientes como se lo merecen, y por tanto mantenerse líder de competitividad en el mercado de la computación.

4.3. Valores
* Respeto Se valora a las personas, sus instituciones y al medio ambiente, manteniendo una relación armoniosa y amigable con todos, cumpliendo las normas legales vigentes.
* Responsabilidad Se ejerce con excelencia, desarrollando las actividades con seriedad, seguridad y puntualidad, asumiendo sus consecuencias.
* Solidaridad Procuran el bienestar de los trabajadores, sus familiares.
* Integridad Trabajan según lo que predican, cumpliendo con sus valores corporativos.
* Satisfacción del cliente Se entregan productos y servicios de calidad, adecuados a las necesidades y expectativas de los clientes como grupo de interés importante.
* Buenas practicas Trabajan con una practica corporativa, y la información sobre sus actividades es accesible a la comunidad en general, de acuerdo a normas internas y a la legislación vigente.
* Seguridad Se prioriza el trabajo con acciones y condiciones seguras, en resguardo de la integridad de los trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad, así como la protección de sus activos.
* Profesionalismo.-Staff de profesionales comprometidos con el servicio al cliente.
* Compromiso con la innovación Constante búsqueda de herramientas con miras a brindarle las mejores soluciones.
* Trabajo en Equipo La capacidad de trabajar interdisciplinariamente para dar solución a sus necesidades.
* Confidencialidad Garantizamos que la información del cliente estara protegida y sera de alta reserva.
* Disponibilidad Estar siempre presente cuando el cliente lo requiera.

4.4. Mapa estratégico

4.5. Indicadores

OBJETIVOS | INDICADOR | VALOR META POR AÑO |
FINANCIERA |
Incrementar ingresos | Equilibrio financiero | 30% de ventas x año |
Vender a precios diferenciados | Niveles de precio | 15% de descuento |
Fortalecer alianzas estratégicas | # de clientes | 3 alianzas x año |
CLIENTES |
Fidelizar a los clientes | # de clientes | 100% de clientes satisfechos |
Aumentar cartera de clientes | # de clientes | 25% aumento de clientes |
Aumentar satisfacción del cliente | # de ventas | 100% de clientes satisfechos |
PROCESOS |
Expandir mercado a otras ciudades | # de sucursales | 2 sucursales x año |
Aumentar relación con los clientes | # de ventas | 25% aumento de clientes |
Aumentar publicidad | # de clientes | 10% de publicidad x año |
Brindar servicio de post venta | # de clientes | 5% aumento de clientes |
Potenciar tecnología para la empresa | Monto invertido en tecnología | 5% de ventas x año |
RR.HH. |
Contratar personal eficiente | # de trabajadores | 3 trabajadores x año |
Incrementar productividad de personal |Equilibrio financiero | 30% de ventas x año |
Capacitar al personal de ventas y soporte técnico | # de capacitaciones | 4 capacitaciones x año |
Contar con profesional de marketing | # de publicidades | 1 personal estable |

4.6. Responsables

OBJETIVOS | RESPONSABLES |
FINANCIERA |
Incrementar ingresos | Gerente Financiero |
Vender a precios diferenciados | Jefe de Ventas |
Fortalecer alianzas estratégicas | Jefe de Compras |
CLIENTES |
Fidelizar a los clientes | Jefe de Ventas |
Aumentar cartera de clientes | Jefe de Ventas |
Aumentar satisfacción del cliente | Vendedor |
PROCESOS |
Expandir mercado a otras ciudades | Jefe de Marketing |
Aumentar relación con los clientes | Jefe de Ventas |
Aumentar publicidad | Jefe de Marketing |
Brindar servicio de post venta | Jefe de Ventas |
Potenciar tecnología para la empresa | Jefe de Computo |
RR.HH. |
Contratar personal eficiente | Jefe de Personal |
Incrementar productividad de personal | Jefe de Ventas |
Capacitar al personal de ventas y soporte técnico | Jefe de Ventas |
Contar con profesional de marketing | Jefe de Personal |

4.7. Agenda estratégica
4.2.1. Camino 1

4.2.2. Camino 2

4.2.3. Camino 3

IV. CONCLUSIONES

La aplicación de la metodología de BSC propuesta por el C.P.C Mario Apaza Meza y aplicada en este trabajo, nos dio la facilidad de compatibilidad con la metodología utilizada en PEE. El analisis que realizamos en la empresa EMPRECOMS S.R.L., con ésta metodología permitió identificar el cuadro de mando, actividadesiniciales para los objetivos involucrados, indicadores de medición e identificar las areas responsables por cada objetivo de tal manera que se dé una correcta distribución y responsabilidad de actividades.

El desarrollo del Balanced Scorecard para esta empresa ser de mucha utilidad ya que se han desarrollado indicadores para cada uno de los objetivos, esto permitira trabajarlos con un mejor control e implementar las correcciones necesarias que se susciten a lo largo del tiempo que pongan en riesgo los objetivos propuestos de la empresa.

V. BIBLIOGRAFÍA
* Abascal Rojas, F. 2001. Como se hace un Plan Estratégico. La Teoría del Marketing Estratégico. Tercera Edición. Editorial ESIC.

* Andrade, S. 2008. Planeación Estratégica. 4º Ed. Editorial Andrade. Perú.

* Ampuero, L. 1997. Planeamiento estratégico: conceptos basicos, interrogantes y experiencias. IICA Biblioteca. Venezuela.

* Apaza, M. (2005). Balance Scorecard. Gerencia estratégica y del valor. Perú: Instituto de investigación El Pacífico EIRL.

* Arizabaleta, E. 2004. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. Ecoe ediciones.

* Fred, D. 2003. Conceptos de Administración Estratégica. 9º Ed. Editorial Pearson Education. México

* Monteagudo, R. 2008. Didactica del planeamiento estratégico. 2º Ed. Ediciones Rivadeneyra. Perú.

* Pearce, J; Robinson, R. 2005. Strategic Management. 9º Ed. Editorial McGraw – Hill Irwin. Estados Unidos.

* Sainz de Vicuña, J. 2003. El plan estratégico en la practica. Editora ESIC. España.