|Balance positivo |
|Robert Kaplan, disertante confirmado de ExpoManagement 2003, evalúa en entrevista las |
|repercusiones de su principal invención: el Tablero de Control de Gestión. |
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|Cuando desarrolló junto a David Norton el Tablero de Control de Gestión (Balanced |
|Scoreboard), ¿tenía idea de la penetración que lograría en las empresas estadounidenses? |

|Creo que no. En realidad, nos propusimos resolver un problema de la medición del desempeño: |
|¿por qué los indicadores financieros, por sí solos, eran incapaces de capturar las |
|actividades que creaban valor? El Tablero de Control de Gestión fue la solución a ese |

|problema. Lo que no podíamos prever fue que también resultó una solución para un problema |
|mucho mayor: la incapacidad de las empresas para implementar nuevas estrategias y avanzar en|
|otras direcciones; en particular, aquellas que ponen el foco en proposiciones de valor para |
|el cliente. ¿Cuales son las principales características de una compañía que usa el Tablero |
|de Control de Gestión para identificar metas estratégicas y concretarlas; es decir, una |
|'organización focalizada en la estrategia'? |

|Cada empresa que estudiamos lo usaba de una manera diferente; pero era posible advertir que,|
|primero, en todas había un fuerte liderazgo que se ejercía desde la cima de la organización.|
|Segundo: traducían su estrategia a un tablero de control. Tercero: la estrategia llegaba, en|
|cascada, alas unidades de negocios y a los departamentos de soporte. Cuarto: eran capaces |
|de convertir a la estrategia en la tarea cotidiana de todos, y de reforzar ese logro |
|estableciendo metas personales que luego vinculaban a la variable de la remuneración, a fin |
|de que esos objetivos se alcanzaran. Finalmente, integraban el Tablero de Control de Gestión|
|a los procesos de la organización, lo incorporaban a los procesos de planificación y armado |
|de presupuestos, y desarrollaban nuevos esquemas de informes, como así también una nueva |


|estructura para las reuniones de la dirección. |

|Pero, ¿cómo saben que funciona? |

|Consideremos el caso de Mobil. Cuando iniciaron el proceso, en 1993, formularon a los |
|empleados preguntas de este tipo: '¿Entiende la estrategia? ¿Entiende lo que tratamos de |
|hacer con nuestros clientes, con la calidad, con la seguridad? Descubrieron que sólo el 20|
|por ciento del personal entendía la estrategia. Cinco años después, esa cifra había subido |
|al 80 por ciento. Y la base para el éxito ulterior de Mobil fue su capacidad de lograr que |
|ese 80 por ciento de los empleados comprendiera lo que estaba tratando de hacer, y que luego|
|adaptara sus tareas y sus prioridades para respaldar esa estrategia. |

|Muchas firmas vacilan a la hora de vincular el tablero con la política de remuneraciones. |

|Esta bien que lo hagan, porque deben estar seguras de que el tablero incluye las mediciones |
|correctas. A veces les tomavarios meses, y hasta un año, confiar en ellas. En segundo |
|lugar, es posible que quieran verificar la solidez de los datos, dado que algunas de las |
|mediciones del tablero son subjetivas. La remuneración es un impulsor tan poderoso, que |
|antes de establecer el vínculo hay que tener la seguridad de que se cuenta con las |
|mediciones precisas. |


|Con frecuencia, las mediciones que exceden las cuestiones financieras despiertan |
|desconfianza, sobre todo porque no pueden ser auditadas. ¿Cómo se revierte esa sospecha? |

|Muchas organizaciones estan definiendo a los responsables de ese tema: un departamento o un |
|individuo a cargo de recopilar la información, por lo general con cierta independencia de la|
|línea de unidades de negocios que es objeto de la medición. En definitiva, el tablero de |
|control debe tener cierto grado de posibilidad de ser auditado. |

|En uno de sus libros, usted observa que Jay Forbes, el director de finanzas de Nova Scotia |
|Power, fue quien propuso el Tablero de Control de Gestión en la empresa. ¿Con qué frecuencia|
|los directores de finanzas lideran el cambio? |

|Debido a que, en ocasiones, el director de finanzas no esta profundamente involucrado, un |
|aspecto de la organización focalizada en la estrategia que ha quedado retrasado es la |
|integración con el sistema depresupuestación. Simplemente, esta menos desarrollado que la |
|fijación de objetivos, o que los vínculos con los sistemas de incentivos, de recursos |
|humanos o de comunicación. Y creo que si no se establece el vínculo con la presupuestación, |
|las iniciativas de Tablero de Control de Gestión pueden languidecer. |

|Sin embargo, el Tablero de Control de Gestión todavía parte de mediciones financieras |

|Empezamos con la meta final: ¿qué estamos tratando de obtener? Creemos que lo que deben |
|lograr las compañías con fines de lucro es una excelente desempeño financiero. En realidad, |
|no estoy disconforme con las mediciones financieras. Sirven a los propósitos para los cuales|
|fueron diseñadas. Y, sin duda, nos sentimos muy cómodos con las mas novedosas, como el EVA |
sigla de 'economic value added', o valor agregado económico). Pero si sólo usaramos las |
|ganancias por acción o el ingreso neto, enfrentaríamos problemas de exceso de inversión; es |
|decir, invertir demasiado capital para generar ganancias o ingreso neto. |

|¿Qué influencia ha tenido la tecnología en la difusión de la información del Tablero de |
|Control de Gestión? |

|Todos los productos de los grandes proveedores de ERP (software para la planificación de |
|recursos de la empresa) tienen una aplicación denominada 'Gestión Empresaria', que esta |
|alineada con los estandares funcionales que nosotros establecimos. |
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|Un consultor del Gartner Group dijo que los sistemas ERP tradicionales sólo podían capturar |
|alrededor del 40 por ciento de las mediciones del tablero de control. ¿Eso es verdad? |

|Hay dos aspectos. El primero es cuanto cuesta tenerlo instalado y en funcionamiento, y |
|cuanto tiempo demanda. El segundo tiene que ver con el mantenimiento. En términos de la |
|construcción del sistema, creo que la hemos acelerado, y, en ese sentido, las plantillas, o |
|modelos predeterminados, ayudan. Ademas, las herramientas que pronto estaran disponibles en |
|nuestro sitio web permitiran que la gente implemente sistemas a menor costo y mayor |
|velocidad. Pero hay un gasto inicial. No sé cómo se cuantifica el tiempo interno versus el |
|de consultores externos y el de sistemas. Tal vez se mida en cientos de miles de dólares, |
|pero no en millones. Al mismo tiempo, uno obtiene miles de millones de dólares en creación |
|de valor. Y si un director de finanzas se pregunta si la organización esta en condiciones de|
|invertir 300,000 dólares en un nuevo sistema de medición, sólo lo ve como un sistema de |
|medición. No se pregunta cuanto esta dispuesto a pagar para alinear a la organización de |
|modo de implementar su estrategia. |


|¿Ha hecho estudios sobre el impacto del tablero de control en la relación precio de la |
|acción/valor para el accionista? |

|Muchas de las aplicaciones se hicieron en divisiones, no en toda la compañía.Ya hablamos de|
|Mobil, pero en realidad se trató de una división. Una división grande, con ingresos de |
|20,000 millones de dólares, pero tal vez sólo representaba el 20 por ciento de la compañía. |

|¿El Tablero de Control de Gestión funciona en la nueva economía, con sus ciclos de negocios |
|mas cortos y su mayor grado de volatilidad? |

|Si se trata de una compañía farmacéutica y le toma 10 años lanzar un producto al mercado, el|
|tablero de control de gestión describira los pasos que debe dar para hacerlo. Si es una |
|'punto com', y cada 90 días presenta un nuevo producto al mercado, el tablero describira los|
|pasos que debe dar. En la nueva economía, la principal diferencia para el tablero de control|
|es la velocidad a la cual se aprende; el ritmo al que cambian las cosas. En la nueva |
|economía hay que ser muy habil para actualizar rapidamente el tablero de control. Porque, a |
|medida que cambian las cosas, el equipo directivo enfrenta el desafío de lograr que 100 o |
|500 personas de la organización estén alineadas detras del nuevo rumbo. Es probable que el |
|tablero de control se convierta en la herramienta mas poderosa de las compañías para |
|comunicar y compartir la nueva interpretación de la realidad. Pero, para que funcione, su |
|actualización no debe insumir seis meses. Francamente, no creo que las empresas hayan |
|reconocido que, si quieren ser rapidas y flexibles, necesitan un mecanismo para persuadir a |
|todos sus integrantes. |

|Gestión de Negocios/Intermanagers 2002 |