(Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como “Indicadores Balanceados de Desempeño”. Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de objetivos e indicadores que no deben ser restringidos sólo al area financiera. De este modo, los resultados financieros seran fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a través del uso de las mejores tecnologías, que vinculadas a las mejores practicas y procesos internos de la organización logran maximizar la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Este proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles”
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre 'Balanced Scorecard': Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente

Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores debenreflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberan informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitira comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: 'Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales.'
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberan formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con mas de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, ademas de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber mas, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una analisis mas a conciencia, pero los mencionados seran aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o area de negocio.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente mas reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentabaindicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, solo que normalmente las areas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específica, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, ademas, otras características que lo hacen diferente y mas interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, 'un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio', para 'ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.' La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban mas importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad deerror de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si esta dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderan los indicadores de acción y de resultados, que reflejaran las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC

¿Qué es Balancead Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
Según Mario Vogel, 'BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción pormedio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.

Perspectivas del Balance Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las mas comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los mas utilizados, pues son el reflejo de lo que esta ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se esta compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. 'La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionara unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.' (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes yfinancieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde mas tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 areas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, maquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Resultados.

Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del analisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas areas de negocio.
Capacidad de analisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional
Estrategia Vs. Acción

Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla
BSC no es una moda mas, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.

Objetivos típicos de un BSC
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervención estratégica (Sears Roebuck).
Educar a la organización (Cigna P&C).
Fijar metas estratégicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica (Penta D.O.)