La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector/es industrial/es en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. La clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial de un sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial.

La interacción de fuerzas estratégicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en el sector industrial, aclara las áreas donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o amenazas.

Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia
Sector Industrial: grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.
La competencia en el sector industrial opera en forma continua parahacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión (ROI) del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o según los economistas el rendimiento que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”.
Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va mas allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en 1 sector industrial: rivalidad amplificada.
Las 5 fuerzas competitivas determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Estas fuerzas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria.

1) amenaza de ingreso
La amenaza de ingreso depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que deben esperar al que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

1.1. Barreras de ingreso
a. Economías de escala: reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que aumenta el volumen absoluto por periodo. Frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo,producir en gran escala y corre peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tienen que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos. Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación, compras, I&D, mercadotecnia, etc.).
Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. El competidor de nuevo ingreso esta obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos.
Los beneficios de compartir son significativos si existen costos conjuntos (cuando una empresa que elabora el producto A, tiene capacidad inherente para elaborar el producto B). Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricación que comprenden subproductos.
Este tipo de barrera de ingreso se presenta cuando existen economías para la integración vertical (operar en etapas sucesivas de producción o distribución).

b. Diferenciación del producto: las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad del cliente. La diferenciación crea una barrera obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Esto implica perdidas de iniciación y generalmente lleva un largo periodo de tiempo.
La diferenciación es quizá la barrera de mayor importancia.

c. Requisitos de Capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera deingreso, sobre todo si se requiere capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en I&D. El capital puede ser necesario no solo para las instalaciones de producción sino también para créditos al cliente, inventarios o cubrir perdidas iniciales.

d. Costos cambiantes: son costos del cambio, al cambiar el proveedor (costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Estos pueden incluir costos de reentrenamiento del empleado, equipo auxiliar, costo y tiempo para probar y calificar a nueva fuente, etc.

e. Acceso a los canales de distribución: al grado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
Cuanto más limitados sena los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, les será más difícil el ingreso al sector industrial.

f. Desventajas en costo independientes de las economías de escala: las ventajas mas criticas son
• Tecnología de producto patentado
• Acceso favorable a materias primas
• Ubicaciones favorables
• Subsidios gubernamentales
• Curva de aprendizaje o de experiencia

Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera de ingreso.


1.2 Reacción esperada: las expectativas de las empresas de nuevos ingreso respecto a lareacción de los competidores existentes también influirá como una amenaza al ingreso.
Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son:
• Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan;
• Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, etc.
• Empresas establecidas con un gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella;
• Crecimiento lento en el sector industrial

1.3 Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso: estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso, junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia.

1.4 Características de las barreras de ingreso: pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anterioridad. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera de control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras. La habilidad para compartir los costos también proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior.

1.5 Experiencia y escala como barreras de ingreso: las presencia de economías de escalasiempre representa una ventaja en costos para la empresa que producen en gran escala en comparación con las que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente, presuponiendo que las primera tenga las instalaciones más eficientes, sistemas de distribución, organización de servicios y otras actividades funcionales adecuadas a su tamaño.
Algunas limitaciones a las economías de escalas son
1. Grandes volúmenes y costos bajos generando otras barreras de ingreso para la diversificación, tales como la diferenciación del producto o la habilidad para crear rápidamente tecnología patentable.
2. Cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes.
3. Compromiso para lograr economías de escala usando tecnología existente puede opacar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir que sean menos independientes.

La experiencia es una barrera de ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no este disponible a los competidores existentes o potenciales mediante copiado, contratación de empleados de la competencia o la compra de maquinaria mas avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisición de conocimientos a través de consultores u otras empresas.

Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son
• La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso.
• La busqueda de bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otrasvaliosas barreras como la diferenciación de producto por la imagen o progreso tecnológico.
• Si más de una empresa fuerte en un sector esta basando su estrategia sobre la curva de experiencia, el crecimiento en el sector puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva pueden haberse evaporado.
• La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas o puede opacar la percepción de nuevas tecnologías que nulifiquen la experiencia pasada.

2) INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
Algunas formas de competir, en especial la competencia de precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad.

a. Gran numero de competidores o igualmente equilibrados: cuando hay un gran numero de empresas, generalmente, algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si están mas o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear y a tener los recursos para represalias enérgicas.

b. Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión.

c. Costos fijos elevados o de almacenamiento: crean fuertes presiones paraque las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Una situación relacionada con los costos fijos es aquella en la cual el articulo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar.

d. Falta de diferenciación o costos cambiantes: cuando se percibe e producto o servicio casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada en el precio y el servicio y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.

e. Incrementos importantes de la capacidad: las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por distintas empresas dichas adiciones de capacidad.

f. Competidores diversos: los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y estrategias sobre la forma de competir. Pueden tener dificultades al interpretar con precisi0n sus intenciones mutuamente y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector industrial.
En un sector industrial, la postura de las empresas pequeñas puede limitar ña rentabilidad de una empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de capacidad, pueden adoptar políticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado primario.

g. Intereses estratégicos elevados: la rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés enlograr el éxito. Los objetivos de estas empresas no solo pueden ser diversos sino incluso más desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades.

h. Fuertes barreras de salida: son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo aun cuando estén ganando rendimientos bajos.
• Activos especializados.
• Costos fijos de salida.
• Interrelaciones estratégicas.
• Barreras emocionales.
• Restricciones sociales y gubernamentales.

Cuando las barreras de salida son altas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello se aferran y debido a su debilidad, tienen que recurrir a tácticas extremas. La rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente bajo como resultado.

Rivalidad cambiante: los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo.
Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial. La innovación tecnológica pudo elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de producción y la volatilidad de la rivalidad.

Barreras de salida y de Ingreso: a veces las barreras de entrada y de salida están relacionadas.
(Ver del apunte pag. 42)

3) PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobrelos precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.
La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función.
La posición frente a los productos sustitutos puede ser cosa de acciones colectivas (ej.: publicidad conjunta)
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que 1) están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o 2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

4) PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
Un grupo de compradores es poderoso sí
- Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
- Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras del comprador.
- Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados.
- Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.
- Devenga bajas utilidades
- Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador.
- El comprador tiene información total.

La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales.

Alteración del poder decompra: la elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa.

5) PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con subir precios o bajar calidad de los productos. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores.
Un grupo de proveedores es poderoso si ocurre que
- Este dominado por pocas empresas y más concentrado en el sector industrial al que vende.
- No estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.
- La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
- Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.
- Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor.
- Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo están sujetas a cambio sino que a menudo fuera de control de la empresa.

La acción del gobierno como una fuerza en la competencia industrial
En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas de adopta. También puede afectar la posición de un sector industrialcon sustitutos a través de reglamentos, subsidios u otro medios.

Análisis Estructural y Estrategia Competitiva
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. Desde el punto de vista estrategico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva.
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensible contra las 5 fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles:
 Posicionamiento de la empresa de forma que sus capacidades proporcionen la mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes;
 Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la posición relativa de la empresa o;
 Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.

Posicionamiento: la estrategia puede considerarse como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas señalaran las áreas en donde la empresa debeenfrentarse a la competencia y donde evitarla.

Cambiando el equilibrio: el equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa.

Tomando ventaja del cambio: ver del apunte.

Estrategia de diversificación: el marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificación. Proporciona una guía para responder a la extremadamente difícil pregunta inherente a las decisiones de diversificación “Cual es el potencial negocio? Este marco ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificación.

Análisis estructural y definición del sector industrial (ver del apunte

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Estrategia competitiva: el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial.
La mejor estrategia es una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. A un nivel amplio, podemos identificar 3 estrategias genéricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinación) para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como I&D, servicio, ventas, publicidad,etc.
Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga mayores rendimientos al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una enorme competencia. Defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que estos solo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios, al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores poderosos dando mas flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos.
También ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventajas de costo. Coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. Una posición de bajo costo protege a la empresa contra las 5 fuerzas competitivas porque la negociación solo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas.
Una estrategia de costos bajos, puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en el cual las bases históricas de la competencia han sido otras, y los competidores están mal preparados ya sea conceptual o económicamente para dar los pasos necesarios para la minimización de los costos.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en una segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciaciónestán orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque esta construida para servir muy bien a un objetivo en particular. La estrategia basada en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con mas efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general.
La empresa que logra una alta segmentación también esta en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial.
El enfoque puede usarse también para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos o cuando los competidores son las más débiles.
Esta estrategia siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. Implica necesariamente un truque entre lo rentable y el volumen de ventas. Puede o no implicar un trueque con la posición general del costo.

OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

ESTRATEGIA GENÉRICA HABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOS REQUISITOS ORGANIZACIONALES COMUNES
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS Inversión constante de capital y acceso al capital. Habilidad en la ingeniería del proceso. Supervisión intensa de la mano de obra. Productos diseñados para facilitar su fabricación. Sistemas de distribución de bajo costo. Rígido control de costos. Reportes de control frecuentes y detallados. Organización y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.
DIFERENCIACIÓN Fuerte habilidad en comercialización. Ingeniería del producto creativo. Fuerte capacidad en la investigación básica. Reputaciónempresarial de liderazgo tecnológico y de calidad. Larga tradición en el sector o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios. Fuerte cooperación de los canales de distribución. Fuerte coordinación entre las funciones de I&D, desarrollo de producto y comercialización. Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas. Fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.
ENFOQUE Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular

POSICIONAMIENTO A LA MITAD

Las 3 estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas. Una empresa posicionada a la mitad se encuentra en una situación estratégica en extremo mala, carece de participación en el mercado, inversión de capital y resuelve jugar el juego del bajo costo, de la diferenciación industrial donde es obvia la necesidad de una posición de ese costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de costo bajo en una esfera mas limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantidos beneficios bajos, o bien pierde clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. Pero también pierde negocios de margen elevado o han logrado una diferenciación general. Es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivación.
Laempresa posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, lo que generalmente implica inversiones agresivas para modernizarse y quizá la necesidad de comprar participación en el mercado, o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo único (diferenciación
Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa de esta posición. En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que las empresas más pequeñas (enfocadas o diferenciadas), y las más grandes (liderazgo en costos) sean más lucrativas, y que las empresas de tamaño media sena las menos lucrativas.

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Riesgo del liderazgo en Costos
El liderazgo en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas. Es vulnerable a los mismos riesgos de confiar en la escala o en la experiencia como barreras de ingreso.
Algunos riesgos son:
• Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado;
• El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte;
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en lacomercialización por tener la atención fija en el costo;
• La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.

Riesgos de la Diferenciación
• El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca. En esta forma, los compradores sacrifican algunas de las características, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo
• Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados
• La imitación limita la diferenciación percibida.

Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta solo puede soportará hasta cierto limite un diferencial en precio. Por lo tanto, si una empresa diferenciada queda muy atrás en los costos debidos a cambios tecnológicos o sencillamente por falta de atención, la empresa de bajo costo puede estar en posición de efectuar grandes incursiones.

Riesgos del Enfoque
• El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminado así las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración en un segmento;
• Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico;
• Los competidores encuentran submercados dentro delsegmento objetivo estratégico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.

LAS NECESIDADES DE LOS COMPRADORES
Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro mismo del éxito en la empresa de negocios. sCómo se relaciona esto al concepto del análisis estructural del sector industrial
El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del sector industrial, pero en si no es suficiente. La cuestión crucial para determinar la utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor está compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quien captura el valor. La amenaza de entrada determina la probabilidad de que empresas nuevas entrarán en un sector industrial y competirán por el valor, ya sea pasándolo a los compradores en la forma de precios más bajos o disipándolos aumentando los costos de competencia. El poder de los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empresas de un sector industrial solo retornos modestos. La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos otros productos pueden cubrir las mismas necesidades del comprador, y así coloca un techo sobre la cantidad que un comprador está dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial. El poder de los proveedores determina el grado al que el valor creado para los compradores será apropiado para los proveedores antes que para las empresas en un sector industrial. Finalmente, la intensidad de la rivalidadactúa similarmente a la amenaza de entrada. Determina el grado al que las empresas que ya están en el sector industrial se competirán el valor que crean para los compradores entre ellos mismos, pasándolos a los compradores en precios menores o disipándolos en costos de competencia más altos.
Luego, la estructura del sector industrial determina quién mantiene qué proporción del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas sin importar los otros elementos de la estructura. Si el producto crea mucho valor, la estructura llega a ser crucial.

BALANCE OFERTA/DEMANDA
Otro punto de vista sostenido comúnmente sobre la utilidad del sector industrial es que las utilidades son una función del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor a la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y demanda está fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo son las consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad. Por tanto, aunque las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.
La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustándose entre sí. La estructura del sector industrial determina qué tan rápido los nuevos competidores añaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas entren en un sector industrial ybajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega un papel principal en determinar si las empresas existentes expandirán agresivamente su capacidad o si elegirán sostener su utilidad. La estructura del sector industrial también determina qué tan rápidamente los competidores retirarán la oferta sobrante. Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los periodos de exceso de capacidad.
Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la utilidad del sector industrial también difieren ampliamente, dependiendo de su estructura. En algunos sectores, una pequeña cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja utilidad. Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades intensas o a compradores poderosos. En otros sectores industriales, los periodos de exceso de capacidad tienen relativamente poco impacto en la utilidad, debido a una estructura favorable.
La estructura del sector industrial también determina la utilidad del exceso de la demanda. En una expansión, por ejemplo, la estructura favorable permite a las empresas cosechar utilidades extraordinarias, mientras que una mala estructura restringe la capacidad de capitalizar en ella. La presencia de poderosos proveedores o la presencia de sustitutos, por ejemplo, pueden significar que los frutos de la expansión pasen otros. Así, la estructura del sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de oferta a demanda y a la relación entre la utilización de la capacidad y la utilidad.