INVESTIGACION DE JUST IN TIME

INDICE

aœ“ ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT

aœ“ ELIMINAR EL DESPERDICIO

aœ“ MEJORA CONTINUA

aœ“ CALIDAD TOTAL

aœ“ PROVEEDORES JIT

aœ“ FILOSOFÍA JIT

aœ“ KANBAN

aœ“ DISTRIBUCIONES JUSTO A TIEMPO

aœ“ INVENTARIO JIT

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT
El Just In Time es el método japonés de productividad creado y utilizado por primera vez en el Sistema de Producción de Toyota en su División de Autos para poner a estos últimos en la Vanguardia en Términos de Tiempo de Entrega y Calidad, creado por Tai Ichi Ohno en la década de los setentas, basado en la Filosofía de la Eliminación del Desperdicio y el Respeto por la Gente, y apoyado en siete elementos principales y de seis fases en su proceso que a continuación detallo.
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí misma
b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kanban.
g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento deimportancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada 'justo a tiempo' (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El 'gasto' se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción
Con esto nuestros siete elementos del JIT quedaron organizados de una manera más lógica. Sin embargo, algo parecía faltar. Ese algo era una parte del JIT que no podíamos aislar como elemento porque lo inundaba todo: tenía que estar presente en cada elemento del JIT para que estefuncionara. Este ingrediente que todavía faltaba tenía que ver con los recursos humanos: la intervención de los empleados.

Nos habíamos demorado en caer en cuenta de su ausencia porque en la cultura japonesa la intervención de los empleados es algo que se da por sentado, algo en lo cual los gerentes de producción japoneses ni siquiera tenían que pensar al trabajar con el JAT. En el Occidente, en cambio, se hace necesario crear en la empresa una cultura de intervención de los empleados, del trabajo en equipo, para que el JIT funcione.
www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

www.sappiens.com/ %20Los%20siete%20elementos%20de%20

ELIMINAR EL DESPERDICIO

Eliminación del desperdicio

El desperdicio fue definido por Toyota, bajo el enfoque japonés, como “Cualquier elemento que exceda el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que son absolutamente necesarios para la producción”
Se han identificado 7 tipos de desperdicio que deben ser eliminados

1) Sobre producción (hacer solo lo que se necesita).

2) Tiempo de espera (debido a flujos entre operaciones y líneas mal balanceadas).

3) Transporte (por mal diseño de facilidades).

4) Inventarios (principalmente de trabajo en proceso).

5) Proceso de producción (pasos innecesarios en el proceso

6) Movimiento y esfuerzo (movimientos humanos).

7) Defectos (eliminar defectos e inspecciones).

De la misma forma, se han identificado 7 elementos para la eliminación del desperdicio

1) Enfoque a redes de manufactura; Se trata de construir pequeñas plantas especializadas y no grandes plantasgenéricas, esto facilita la operación y la administración.

2) Grupos tecnológicos; la filosofía es agrupar partes similares en familias y los procesos requeridos para fabricar estas partes son arregladas en células especializadas de manufactura.

3) Calidad en la fuente; este concepto trata de disminuir la inspección, significa hacer las cosas bien a la primera y si hay problemas se detiene la producción.

4) Producción JIT; significa producir lo que es necesario, cuando es necesario y no más.

5) Carga de planta uniforme, se refiere a la programación de la producción, la cual debe tener la menor cantidad de variaciones.

6) Sistemas de control de producción Kanban (sistemas pull).

7) Reducción de tiempos de cambio de diseño.

• Incrementar la conciencia de los tipos de desperdicio
• El desperdicio está en todas partes. Es cualquier acción que no añade valor a un servicio o producto a los ojos del cliente. Son todos aquellos momentos en que no encontramos el material que necesitamos.
• Al revisar el lugar de trabajo podemos encontrar grandes cantidades de trabajo que no añade valor y cantidades más pequeñas de actividades que si lo hacen. Hay que mantener en la mente que el proceso de eliminar el desperdicio siempre es mejorable. Cualquier trabajo realizado para disminuir el desperdicio y mejorar el lugar de trabajo, añade valor.
• El desperdicio puede ser de varios tipos
1. Retrabajo: este es el más común, ya que el trabajo debe estar hecho bien desde la primera vez. Corregir defectos añade costos al producto o servicio porque requiere un trabajo extra, másmateriales, transporte, inventarios, movimientos y gastos de energía.
2. Desperdicio de materiales: se da cuando se producen más productos de los necesarios, o con más rapidez de la requerida. El desperdicio de materiales
es una violación
3. A los principios del “justo a tiempo”, es decir de producir únicamente lo que
es necesario producir. Cualquier producto hecho antes de que se necesite
venda o sea ordenado por un cliente, es un desperdicio.
4. Los costos debidos a la sobreproducción pueden deberse a daños al
producto, su manejo y administración.
5. Desperdicio de procesamiento: es el trabajo que no añade valor al producto
por ejemplo, el “papeleo” innecesario que no mejora el tiempo de envío del
producto.
6. Desperdicio en la transportación: es toda aquella transportación que no es
necesaria.
7. Desperdicio en inventarios
8. Desperdicio de movimientos: son todos los movimientos de personas o
maquinarias que no añaden valor. Por ejemplo, colocar herramientas fuera
de su lugar hace que se pierda tiempo buscándolas. El acomodo de la gente
puede hacer que tengan que realizar movimientos innecesarios.
9. Desperdicio en tiempos de espera: ocurren cuando se requiere esperar a que
otro proceso termine para poder iniciar algo. Por ejemplo las filas de gente
esperando, los tiempos de espera en firmas, etc
10. Desperdicio de mentes: se da cuando no involucramos a los expertos en el
trabajo, perdiendo calidad, productividad y la oportunidad de desarrollar al
personal. Esta es generalmente la causa de los otros tipos de desperdicio.
2. Identificar todo el desperdicioexistente
• Sistemáticamente recorre el lugar de trabajo realizando un inventario de los
desperdicios existentes. No te preocupes en esta etapa por encontrar
soluciones, lo importante es detectar los desperdicios existentes.
• Realiza un registro de todo lo encontrado y colócalo en un lugar visible para
todos. Actualízalo constantemente y corrige aquello que sea obvio.
• Coloca otro registro donde se anoten las acciones que se han emprendido
para eliminar el desperdicio.
3. Encuentra las causas del desperdicio
Si éstas no son detectadas, el desperdicio reaparecerá continuamente.
4. Toma acciones correctivas
Algunas estrategias recomendables son:
• Desarrollar soluciones apropiadas.
• Planear e implantar cambios.
• Desarrollar procesos estandarizados.
• Limpiar y organizar el lugar de trabajo.

www.calidad.ugto.mx//ELIMINAR%20EL%20DESPERDICIO.pdf

https://www.mitecnologico.com/Main/EliminacionDelDesperdicioJit

MEJORA CONTINUA
El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en lasorganizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.

Una buena definición de la Mejora Continua es ser una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa.
Una vez que la Mejora Continua determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas. La Mejora Continua es una herramienta la cual recomiendo debido a su flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles de la empresa mediante metodologías como kaizen.
Las empresas hoy en día tienen el deber para poder ser competitivos en el mercado actual de mejorar sus procesos, ya sea de manufactura como de servicio. Es por esto que se les ha dado mayor importancia a métodologias y herramientas que ayuden a obtener cambios positivos de manera constante.
Empresas japonesas utilizan herramientas de Mejora Continua como 'kaizen', en el cual los trabajadores se involucran en varios proyectos de mejora continua con el fin de mejorar la empresa y lograr el objetivo propuesto por esta. Su total determinación hace la diferencia a las empresas occidentales, las cuales estan iniciando este proceso y deben ir cambiando la cultura de sus organizaciones, ya que antes se esperaba a que la gerencia hiciera el cambio mediante lacompra de mejores máquinas o tecnología y no considerando las mejoras que pueden hacer sus mismos trabajadores.
Entre los temas que se pueden mejorar con las herramientas de Mejora Continua se destacan
a) Mejorar la higiene industrial y salud ocupacional de la empresa.
b) Mejorar la calidad de los productos y servicios.
c) Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos.
d) Aumentar la satisfacción de los clientes.
e) Mejorar el entrenamiento de los nuevos empleados.
f) Detectar no conformidades y establecer acciones correctoras.
g) Disminuir reclamos de los clientes.
h)Mejorar indicadores de medio ambiente
  La mejora continua es el medio para asegurar la competitividad a nivel mundial
Describimos a continuación los pasos y métodos para implementar filosofías de Mejora Continua como Kaizen, 5s y CFT para mejorar el proceso de manufactura en forma continua y que nuestra experiencia de implementación le proporcione a su empresa conocimiento para elaborar una buena estructura de mejora continua.
Entre las herramientas a destacar son
Conceptos Básicos de Manufactura
Queremos abarcar los conceptos básicos que cualquier ingeniero debe tener a mano para realizar las filosofías de mejora continua y llevar a su empresa a tener una manufactura inteligente. Entre los conceptos se encuentran gráficos de Pareto, Diagrama hombre-máquina y el Ishikawa.
Equipo Multidisciplinario (CFT
Es un grupo de personas que trabajan en diferente rama o departamento para alcanzar un objetivo común. Puede ser un ingeniero eléctrico, un mecánico, un administrador y un ingenieroindustrial que se unen para mejorar costos de manufactura.

5S
  5s es una filosofía japonesa que se basa en seguir 5 pasos básicos para mantener el proceso de manufactura con orden y limpieza.
Kaizen
El significado de la palabra kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables criticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_mejora_continua
www.manufacturainteligente.com/

CALIDAD TOTAL

La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

La Calidad Totales el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de MejoraContinua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgoactivo de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivossobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor,cuando esto sea posible).

Composición de la gestión de calidad total
La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas
• Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc.
• Total: organización amplia.
• Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
Concepto de calidad total
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: 'Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad'.
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial.

www.monografias.com/trabajos11//conge.shtml
es.wikipedia.org/wiki/Gestión_de_calidad_total

PROVEEDORES JIT

Proveedores J.I.T. son

Alto nivel de calidad.

Reducción de las cantidades de lospedidos.

Más cortos y más fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

Varios proveedores o un solo proveedor
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores.

El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. Dehecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios.

Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.

Las relaciones de una empresa con sus proveedores presenta generalmente el problema de la frecuencia de las entregas, como de la localización de los mismos, viéndose además ello agravado por la calidad incierta de los productos entregados, el gran número de fuentes de aprovisionamiento, y las relaciones tradicionalmente antagónicas.

//La frecuencia insuficiente de las entregas.// Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o incluso trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacén muy elevados para las materias primas y los productosadquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un sin número de tareas improductivas y gastos importantes.  Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad, constituyendo un inconveniente respecto a cualquier modificación notoria en los planes de producción.

//La calidad incierta de los productos entregados. //Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus proveedores tienen el carácter de buenos deseos sin verse acompañados de ninguna demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. Así pues, cuando se encuentra con algún defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por sí misma –con lo perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con devolver el pedido al proveedor. Al no poder correr riesgos de trabajar con piezas o productos que podrían ser defectuosos, la empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe, siendo ésta una actividad no generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto constituyen en sí un despilfarro de recursos.

A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepción de componentes con fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa los costes.

//Un gran número de proveedores y relaciones antagónicas. //El dogma de los servicios de “Compras” en las empresas tradicionales de Occidente es que hay que tener siempre varios proveedores por cada producto, para hacerlos competir entre sí y obtener mejores precios, al tiempo que seprevienen los riesgos de huelga en la empresa de un proveedor.

El precio es a menudo el único criterio de elección entre varios proveedores de quienes se sabe que tienen capacidad técnica para fabricar el producto requerido. Se excluyen generalmente todas las demás consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de envíos, los plazos de entrega, la existencia o no de cantidades mínimas a pedir entre otras. La empresa tiene por tal motivo miles de nombres en su archivo de proveedores.

El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa (excepto en los casos de monopolio), por lo que no puede contar con pedidos regulares que le servirían para optimizar su producción y reducir sus costes.

Las relaciones entre la empresa y sus proveedores están, de este modo, gobernadas por relaciones de fuerzas. El principio es la puesta sistemática en situación de concurrencia, la ausencia de fidelidad y de confianza.

Esta situación no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia industrial. La empresa no puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales si conserva relaciones antagónicas con los proveedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garantía de calidad. Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes y proveedores. Mantener y conservar relaciones antagónicas con unos y otros genera un mayor nivel de costes y desperdicios.

El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es motivar a sus proveedores a trabajartambién sobre la base del Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemáticamente el número de proveedores, seleccionando a éstos en función del menor coste total, el cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las mismas –en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios. Es de fundamental importancia la participación de los proveedores en la etapa de diseño de los productos y servicios de la empresa. Además se han de fijar objetivos tanto en materia de calidad como de costes a ser logrados en un período determinado, por lo tanto y consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.

De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la empresa debe colaborar tanto con la capacitación, como con la implantación de dicho sistema, apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser necesarios.

www.wikilearning.com/monografia/just_in_time/11255-18

https://www.mitecnologico.com/Main/ProveedoresJit

FILOSOFÍA JIT

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso queañada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).

El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.

La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas.Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son

·        Atacar los problemas fundamentales.

·        Eliminar despilfarros.

·        Buscar la simplicidad.

·        Diseñar sistemas para identificar problemas.

//Atacar los problemas fundamentales//. Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable,la filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.

|| PROBLEMAS (ROCAS) || SOLUCION JIT ||
||
|| Máquina poco fiable || Mejorar la fiabilidad ||
||
|| Zonas con cuellos de botella || Aumentar la capacidad ||
||
|| Tamaños de lote grandes || Reducir el tiempo de preparación ||
||
|| Plazos de fabricación largos || Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre ||
||
|| Calidad deficiente || Mejorar los procesos y/o proveedores ||
||

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que hace es tapar temporalmente las rocas.

//Eliminar despilfarros//. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entreotros.

Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos

1.      Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, spor qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.

2.      Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lonominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal.

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.

//En busca de la simplicidad//. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas

1.      Flujo de material.

2.      Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscarlíneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente marginales.

La filosofía de lasimplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.

sCómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.

La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas del MRP, el JIT pone más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema dearrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.

El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistema tipoarrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes

·        Reducción de la cantidad de productos en curso.

·        Reducción de los niveles de existencias.

·        Reducción de los plazos de fabricación.

·        Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.

·        Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

·        Identificación de los problemas de calidad.

·        Gestión más simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. sPara qué queremos identificar problemas? sPor qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas.

//Establecer sistemas para identificar problemas//. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Lossistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas

1.      Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2.      Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos

·        Cero tiempo al mercado.

·        Cero defectos en los productos.

·        Cero pérdidas de tiempo.

·       Cero papel de trabajo.

·       Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto “Cero”:

·        Cero accidentes.

https://www.wikilearning.com/monografia/el_just_in_time-la_filosofia_just_in_time_jit/11255-3

https://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx

KANBAN
Kanban es un sistema de señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo,otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas

Es muy común la asociación de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si esta relacionado con estos términos, KANBAN funcionara efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la producción. 
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
KANBAN significa en japonés 'etiqueta de instrucción'. 
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. 

Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora de los procesos. 
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos
y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidadrequerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible
incluyendo a los proveedores. 
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en
las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de inventario. 
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente
1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. 
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de
trabajo. 
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. 
Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
1.- Eliminación de la sobreproducción. 
Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero
que los demás. 
Se facilita el control del material. 
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y
compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa. 
Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarsesolamente en fabricas que
impliquen producción repetitiva. 
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción 'labeled/mixed producción schedule' para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introducción KANBAN. 
También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN: 
1- Determinar un sistemas de calendarización de producción para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de producción mixto y etiquetado. 
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales
esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. 
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán
ser tratados diferentes. 
5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo. 
6- El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente. 
IMPLEMENTACIÓN DE KANBANEN CUATRO FASES
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios
de usar KANBAN 

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción. 
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su área. 
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: 
1.- Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia 
2.- Si se encuentra algún problema notificar al supervisor
inmediatamente
https://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kanban/

.[]https://es.wikipedia.org/wiki/Kanban

DISTRIBUCIONES JUSTO A TIEMPO

Puede ser de dos tipos: 1. Una línea de flujo semejante a una línea de montaje. 2. Una distribución por proceso o taller de trabajo. En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo. En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales.
Cuando la demanda es continua y están relativamenteequilibradas las tareas de cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. En teoría cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la línea, el sistema opera arrastrando la línea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la práctica significa que el movimiento y la producción de piezas se efectúan a un ritmo programado más o menos fijo, pero sólo cuando cada trabajador ha terminado y liberado la pieza.

En el caso de agrupación por función, el arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales.
El patrón de flujo de trabajo es el que determina los formatos para la distribución. Corresponde a tres tipos básicos:
-Distribución por producto.

-Distribución por proceso.

- Distribución de posición fija 
Tipo híbrido
- Distribución de tecnología de grupos o celular.
Además considerarnos al: 
- JIT como tipo de distribución.
|DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO:

Llamada también distribución de Taller de Flujo. Es aquella donde se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la fabricación de un producto. Si el equipo se dedica a la producción continua de una pequeña línea de productos, por lo general se le llama Línea de Producción o Línea de Montaje.

Ejemplo: Manufactura de pequeños aparatos eléctricos: tostadoras, planchas, batidoras; Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo electrónico: computadoras,equipos de discos compactos; y Automóviles.

Por taller de flujo se hace referencia a un sistema de producción dispuesto para que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aquí la gama de productos es mayor que el de las líneas de producción y el equipo no es tan especializado. La producción tiende a ser por lotes de cada artículo, en vez de una secuencia mezclada continua. Se adecua para grandes volúmenes.

Una línea de montaje puede variar desde un I00 % hecho por los trabajadores hasta el otro externo, totalmente automatizada.
|DISTRIBUCIÓN POR PROCESO

Llamada también Distribución de Taller de Trabajo o Distribución por Función. Se agrupan el equipo o las funciones similares, como sería un área para tomos, máquinas de estampado.

De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de una área a otra, donde se ubican las máquinas adecuadas para cada operación.

Ejemplo: hospitales: pediatría, maternidad, cuidados intensivos.

La técnica más común para obtener una distribución por proceso, es acomodar las estaciones que realizan procesos similares de manera que se optimice su ubicación relativa. En muchas instalaciones, la ubicación óptima implica colocar de manera adyacente las estaciones entre las cuales hay gran cantidad de tráfico.

Para optimizar se minimiza los costos de movimientos interdependientes, o sea minimizar el costo de manejo de materiales entre estaciones.

Como el flujo numérico de artículos entre estaciones norevela los factores cualitativos que pueden ser decisivos para la distribución, se emplea una técnica conocida como PSI) (Planificación Sistemática de Distribución de Planta) o SLP (Systematic Layout Planning). Esto implica desarrollar un diagrama de relaciones, que muestre el grado de importancia de, tener a cada estación adyacente a cada una de las otras, o usar CRAFT.
|DISTRIBUCIÓN DE TECNOLOGÍA DE GRUPOS O CELULAR: (T.G.)

Agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas), para trabajar sobre productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares. La T.G, se parece a la distribución por proceso, ya que se diseñan las celdas para realizar un conjunto de procesos específicos. También es semejante a la distribución por producto, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos.

Ejemplo: manufactura de circuitos impresos para computador, confecciones.

El objetivo general es obtener los beneficios de una distribución por producto en la producción de tipo de taller de trabajo. Estos beneficios incluyen
1. Mejores relaciones humanas. Las celdas consisten en unos cuantos hombres, que forman un pequeño equipo de trabajo: un equipo produce unidades completas.

2. Mejora en la experiencia de los operadores. Sólo se ve un número limitado de piezas diferentes, en un ciclo de producción finito. Repetición.

3. Menos manejo de materiales e inventario en proceso. Viajan menos piezas por el taller.

4. Preparación más rápida. Hay menos tareas, se reducenlos cambios de herramientas.
|DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA

El producto, por cuestiones de tamaño o peso, permanece en un lugar, mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde está el producto.

Ejemplo: construcción de un puente, un edificio, un barco de alto tonelaje.
|DISTRIBUCIÓN JUSTO A TIEMPO pic] |

Puede ser de dos tipos:
- Una línea de flujo semejante a una línea de montaje.

- O una distribución por proceso o taller de trabajo.
En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo. En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales.

Cuando la demanda es continua y están relativamente equilibradas las tareas de cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. En teoría cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la línea, el sistema opera arrastrando la línea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la práctica significa que el movimiento y la producción de piezas se efectúan a un ritmo programado más o menos fijo, pero sólo cuando cada trabajador ha terminado y liberado la pieza.

En el caso de agrupación por función, el arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales.https://www.mitecnologico.com/Main/DistribucionesJustoATiempo

https://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v01_n2/tipos.htm

INVENTARIO JIT

Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más materia prima, sub-ensambles o producto terminado que el mínimo requerido para una operación fluida.

El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. Cuando materia prima, sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que NO está generando utilidades.

Además de esta pérdida, están en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseño son sólo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado para producir otros productos que se venden más rápido.

Caso: Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes volúmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en 'serie'. Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseño, otros casos aún peores era cuando nada se podía utilizar por cambios drásticos. Hoy día, están produciendo en base a una programación diaria, terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportación, eventualidadestales como raspones y toda clase de daños, además del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.

A menos que la empresa esté en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra de grandes volúmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se pueden volver más eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio de comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volúmenes pequeños cada día o incluso cada hora. Esto permite que la operación se pueda hacer en superficies más pequeñas reduciendo los tiempos y movimientos en el proceso.

Caso: Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las líneas de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de dos días, y aún están pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesiblesque existen ahora.

Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada estación de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estación o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operación es prácticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantería al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de 'pull' o 'jalar' ya que sólo hay espacio en el estante para cierto número de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para más. Aún cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginación podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.

El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicación o implementación se recomienda que sea gradual. Esta planeación y coordinación son el mayor esfuerzo, pero los resultados serán impresionantes. Ninguna implementación de Células de Producción o Manufactura Esbelta está completa sin JIT.https://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/justo%20a%20tiempo.htm

CONCLUSION

En conclusion podemos observar a lo largo de esta investigacion cual es la importancia de la implementacion del just in time de que manera nos puede beneficiar y de cómo realmente se debe implementar para obetener los resultados esperados.

De igual manera se puede leer todos los elementos que integran el just in time el papel que desempeña en la aplicación de tal filosofia y de acorde a la funcion de cada elemento donde se aplica y como debe deben ser puestos en practica.

Ademas podemos observar que papel desempeña cada punto de esta investigacion y del como se conjuntan para lograr obtener un beneficio en comun, con la calidad requerida y con el mayor aprovechamineto de la materia prima.Es asi como esta investigacion nos habla de diversas acciones complementarias las cuales seria de gran importancia que toda empresa las llevara acabo.

Considero que es importante llevar un control de la produccion, asi como un buen nivel de calidad el cual nos ayudara a conseguir los objetivos propuestos y a su vez una mejoria dentro de nuestra empresa por lo que se incrementaran los beneficios.

Cabe señalar que cuando me refiero al buen control de la produccion me refiero a todas las acciones que se llevan acabo estoy hablando de inventerios,control de la calidad,proveedores etc. Creo que es de gran importancia que toda empresa trate de adoptar este tipo de filosofia que a lo largo de la historia ha dado resultados satisfactorios a quienes la han utilizado y que hasta la fecha se mantiene .