El primer renglón refleja una necesidad básicamente biológica, la segunda una
necesidad social, la tercera una necesidad psicológica y la cuarta una
necesidad de tipo existencial (Santos, 1993, p. 75), al analizar todas las
necesidades que se plantean en la pirámide el ser humano puede superarse a sí
mismo. Sí cada necesidad es superada de una manera satisfactoria ya que es
necesario ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a
continuación se analizará cada nivel de la pirámide para que se entienda que es
lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:
NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR.
Necesidad planteada: seguridad.
Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y
quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas
externas a ella (los padres) ya que no se puede valer por si solo pero el deseo
de vivir está latente en él y para ello necesita de las otras personas para que
le proporcionen los medios para seguir viviendo; la segunda necesidad se
solventa individualmente por parte de la persona ya que para existir solo
necesita de los estímulos que recibe del medio y capta por medio de sus brazos
y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensación de individualidad
que caracteriza el existir como lo define el ser humano.
Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que
está requiriendo en todo sentido como por
ejemploseguridad personal (brindada por los padres hacia su hijo), seguridad
existencial (brindada por el individualismo que fomenta su cerebro al recibir
las percepciones que obtiene del
medio).
NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA.
Necesidad planteada: afiliación.
A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliación
la cual se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras
personas como por ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en
general con gente que lo considere importante y que sienta cariño hacia él.
Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar
dos características en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a
lo largo de su vida la primera confianza en otros esta es una característica de
la personalidad muy complicada de desarrollar ya que ésta muy arraigada con lo
que es el sistema de creencias de la persona por el simple hecho de que no
depende solo de él poder desarrollar esta característica sino que debe de
depender de otros y de cómo lo traten y lo hayan tratado en el pasado facilita
o dificulta la posibilidad de que crezca
la confianza en otros, el tener la predisposición sobre una persona dificulta
tener confianza hacia ella por ejemplo en el caso de un pandillero salido de
una cárcel como se le puede pedir a una persona que tenga confianza en el sí a
simple vista se creara un prejuicio basado en el sistema de creencias que tenga
y más específicamente se basará en lasexperiencias previas que haya tenido con
un pandillero antes y en base a ella emitirá un juicio de si tener o no
confianza en él, es decir que esta habilidad estará basada en cuantas buenas
experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan
decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer
en que puedan cambiar si cambian las circunstancias.
La segunda característica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de
ser digno de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho
más importante y difícil de lograra que tener confianza en otros y a la vez es
más importante que llegar a obtener otras expresiones de sentimientos humanos
hacia él; el poder llegar a ser digno de confianza implica que para las
personas tú eres importante y una persona de fiar que genera satisfacción
cuando se le asigna una labor o incluso llevándolo al nivel familiar o de
amistad una persona digna de confianza será aquella que con trabajo y con
varias demostraciones a lo largo del tiempo ha logrado desarrollar ese
sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo
que le dice porque nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera se
puede demostrar hasta qué punto puede influir el hecho de desarrollar esa
habilidad de que otros confíen en ti porque de esta manera se tendrá gente que
cree en lo que está haciendo y en lo que les dices e incluso estarán dispuestas
a correr riesgo contigo.
NIVEL 3: DEMPEÑAR ÉXITO.
Necesidadplanteada: logro.
Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y
ser confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va
desarrollando la necesidad del logro que no es más que el reflejo de sus
habilidades para poder realizar una tarea en la cual él es muy destacado y por
la cual la persona siente que ha tenido éxito y las demás personas reconocen
que su desempeño es superior a los demás en esta área.
Viéndolo desde el punto de vista más profundo el hombre está destinado al éxito
en la vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo
spor qué el hombre no es capaz de alcanzar el éxito para el cual fue creado?,
la respuesta es muy sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra
atrapado que no lo deja desarrollar todo su potencial para el éxito, por el
contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a poco pierda el deseo de
despuntar ya que según la sociedad actual son pocos y con habilidades
especiales aquellos que logran llegar a tener el éxito, pero eso no es así
todos podrían tener éxito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la
manera en que el mundo les ha enseñado a percibir las cosas y crear para sí
mismo una forma de ver las cosas que se adecué a sus capacidades y en la cual
nadie le dirá que hacer ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la
persona debe de convencerse a sí misma que sus capacidades exceden en mucho a
sus logros y en ese punto buscara un motivo por el cual sus logros no van
acorde a suscapacidades y es cuando la persona será capaz de ver todo lo que lo
rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto sí este quiere tener
éxito (que por naturaleza lo desea) tendrá buscar mecanismos que lo ayuden a reinventarse
a sí mismo y lograr el éxito que necesita.
NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL.
Necesidad planteada: autorrealización.
Cuando el ser humano alcanza el éxito en lo laboral este ha alcanzado la punta
del iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayoría de los casos cuando
se llega a este punto lo único que se siente es un vacío enorme en el corazón y
en el alma, ya que las personas son seres espirituales y sensitivos las cosas
materiales a pesar de que le haya costado un montón y haya hecho muchos
sacrificios al final no le deja nada de satisfacción y aquí surge la pregunta
sQué es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual lo único
que lo llenará son cosas espirituales que lo llevarán a la autorrealización
como persona.
La autorrealización de la persona es un punto en el cual la persona está bien
consigo misma y con los demás y con el ambiente que lo rodea para algunas
culturas este es el paso último en la escalada del hombre para sentirse lleno y
pleno en su vida como por ejemplo la filosofía japonesa que lleva a un nivel
superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener,
estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar,
cada una representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar alnivel
máximo del éxito para optar a la autorrealización.
Otra filosofía japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su
vida este debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un árbol, 3) escribir un libro,
si se fijan en ninguna de las dos ideas que se presenta muestra en algún lado
la necesidad por el dinero o por las cosas materiales y es por que el hombre
con el paso de su vida se da cuenta de que a la larga hace lo que hace, dice lo
que dice, actúa como actúa por una única razón, tratar de trascender que su
existencia no llegue a su fin o un límite en el momento en que esta muera sino
que por los siglos de los siglos por lo menos alguien recuerde de que esta
persona existió e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan detenidamente
las filosofías japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda que
se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte
de ti logre trascender ya que tú hijo siempre te recordará hasta el día en que
muera, con sembrar un árbol se logra que un ser vivo al cual tú le distes vida
con el que tuviste una relación sentimental (al protegerlo) siga allí durante
mucho tiempo después de que tú te hayas ido y con el libro lo que logras es que
tus pensamiento e ideas perduren aun después de tú muerte y que sean analizadas
por otras personas en otros tiempos.
Al final de la vida la persona lo único que quiere la persona es lograr la
autorrealización haciendo un cambio en el corazón de las demás personas a su alrededor
para de esta manerapoder trascender después de su muerte.
LA MOTIVACIÓN LABORAL
En este apartado se plantean dos preguntas fundamentales:
1) sQué es la motivación laboral?
2) sQué estrategia se puede usar para motivar a los trabajadores?
Con la ayuda de los conocimientos adquiridos recientemente en este documento se
tratara de dar una respuesta satisfactoria a ambas interrogantes.
Motivación laboral: se podría definir como
los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor
manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier parte no
necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también pueden ser
de su familia o amigos.
Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivación o la forma de reaccionar
ante esta estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de
creencias que tenga la persona de allí la necesidad de que el jefe sea capaz de
diferenciar entre una persona que al recibir estímulos es capaz de dar lo mejor
de sí o ante situaciones adversas esta no se rendirá e incluso debería de saber
que estímulo dar para cuando se está en una situación difícil de la persona
para que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño.
Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se
planteará estará basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación
que se enseñan en este documento en las páginas anteriores.
Estrategia a seguir:
1) Identificar al sujeto que se necesita motivar.
2) Estudiar sushábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de
indagar con las personas allegadas a él como
es en su vida familiar.
3) Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo es su
personalidad y se ven cuáles son sus necesidades al ver cómo se comporta en lo
personal y con las demás personas, además de que se identifica en cuál de los
niveles de la pirámide se encuentra el individuo en cuestión.
4) Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado
para que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario,
más vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia,
cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este
estímulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la
pirámide de motivación.
5) Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a respondido al estímulo y saber si
es necesario cambiarlo o seguir adelante con él.
Ciclo de la Motivación Laboral:
Análisis del Ciclo:
En I) la persona afronta su obvia realidad que sería estar desmotivado por su
empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades, en II) el
individuo analiza su personalidad y se estudia a sí mismo para que de esta
manera piense en su trabajo y de qué manera esté le puede ser de satisfacción
para auto realizarse, en III) el individuo debe hacer un análisis a conciencia
de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir
dignamente según susistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en
prioridad sus necesidades se enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar
a cubrir con estas necesidades, en IV) en este punto la persona está en busca
de un estímulo que lo mueva a realizar las actividades que le demanda su
empleo, esté estimulo puede ser auto impuesto o propuesto; con auto impuesto se
refiere a que la persona se estimula de alguna manera por ejemplo con un
pensamiento, al hacer las cosas por una persona, porque quiere algo que por el
momento no puede comprar y por propuesto se refiere que el estímulo venga de
otra persona por ejemplo el jefe, con el cual él espera que el desempeño del
individuo suba y de esta manera obtener mayor producción, en V) aquí la persona
dependiendo del estímulo puede o no sentir que el deseo de hacer las cosas
salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el estímulo adecuado que
provoque una aceptación inmediata, en VI) el resultado de todo el ciclo y lo
que se andaba buscando, que es una persona que tiene una gran motivación
laboral y que hace su trabajo con gusto.
Liderazgo:
Según el Diccionario de la Lengua Española (2006), liderazgo se define como la dirección,
jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1986), lo define como las 'cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos'.
Otras definiciones son: -'El liderazgo es un intento de
influenciainterpersonal, dirigido a través del
proceso de comunicación, al logro de una o varias metas' Rallph M.
Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del
liderazgo, señala que 'existen casi tantas definiciones del
liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el
liderazgo gerencial como
el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las órdenes del líder,
ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer aspecto del liderazgo es la
capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para
influir nos lleva al cuarto aspecto delliderazgo.
• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
líder que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como
un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un
líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
'Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos'.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que
la mayoría de las organizaciones, están sobre administrado y sublidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal
vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar
la energía que desatan en otros.
Ante los desafíos delcompromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
Importancia del Liderazgo:
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento
de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
Tendencia del Liderazgo:
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándaresde vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde 'pertenecer'. La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en
la década del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes
que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta
más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la 'Nueva Edad'.
- Las características del
liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el
siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables.
Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a
necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación
debe seguir enfocada en elindividuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no
cosas, números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como
a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
Características de un Líder:
Entendemos el líder por las siguientes características:
 El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales
y significados que ahí existen.
 La primera significación del
líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura
alta, baja, aspecto, voz, etc.).
 Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que
sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo
ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.
 En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad
que se tenga. Estas cuatro cualidades del
líder, son llamadas también carisma.
 Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podrá demostrar sucapacidad de líder.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER:
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
 Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la
administración y en la estrategia de la organización.
 Poseer capacidad para formular estrategias.
 Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
 Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institución o empresa.
 Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del
'empowerment' (dar poder).
 Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y
la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su
contribución a su institución o empresa pública.
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
 Se está actualizando en los temas de interés.
 Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
 Se da sentido humano a la administración.
 Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
 La persona líder construye el ser persona.  Se tiene demasiadas
responsabilidades.
 Quita mucho tiempo personal.
 Ser responsable cuando un miembro comete un error.
 No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
 Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un
proyecto.
 Se está a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.Funciones del Liderazgo:
Las funciones del liderazgo dependen a que
esté orientado, tenemos por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de
ellas y la cohesión del
grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de
los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o
seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad
máxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los
inicios de la historia, tratando de investigar las características de los
líderes y de los no líderes, se han tomado en cuenta las características
personales, pero actualmente se le ha dado más importancia al 'comportamiento',
habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad técnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo
de proceso o técnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para
obtener resultados del
trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de
referencia y relaciones amplias como
en los planes estratégicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones
centrales: 'funciones relacionadas con tareas' o de resolución de
problemas y funciones sociales o de 'mantenimiento del grupo' las primeras pueden incluir
solución es indicativas ydar información y opiniones, las segundas incluyen todo
cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.
Estas funciones están dadas dentro del
contexto de una determinada situación pero se coincide en que las siguientes
son las esenciales: planeación, iniciación, control, apoyo, información y
evaluación.
Escala Dinámica de Autoridad
sConoce alguna organización de éxito en el que no se ejerza un liderazgo
efectivo? Seguro que no. Sin embargo, estoy convencido de que podría nombrarme
un buen número de empresas que sobreviven sin pena ni gloria y que carecen de
una gestión del
liderazgo adecuada. La ausencia de liderazgo en cualquier ámbito provoca
inmovilidad y falta de iniciativa y dinamismo. Piense usted en cualquier
ámbito, familiar, grupal formal o informal,… En todos ellos hay un liderazgo
activo que no siempre ha de ser soportado por la misma persona, pero cuya
existencia es necesaria. Si nos detenemos en el funcionamiento de una familia,
observamos que en diversas circunstancias es la madre quien lidera, en otras el
padre y en otras los hijos, dependiendo de las contingencias.
Por tanto, podemos deducir que cualquier persona tiene un potencial de
liderazgo dependiendo de las contingencias. Y si esto es así, spor qué no
trasladamos esas buenas prácticas al funcionamiento de las organizaciones?
Muchas han sido las teorías, y son todavía, las que proponen fórmulas para
detectar a los verdaderos líderes, desde las teorías de los rasgos y los
estilos de conducta, hasta los modelos de contingencias ylos estilos de
liderazgo de Goleman. Y en realidad, todos están hablando de lo mismo pero
visto desde diferentes prismas, ya que en el fondo, en todas las teorías
subyacen una serie de características básicas y comunes que todo líder debe
poseer.
Pero, para comenzar a destilar las características del líder y cómo fomentar el concepto de
Escalas de liderazgo activo, pasemos previamente a definir qué entendemos por
liderazgo. El liderazgo es la capacidad que poseen las personas para influir en
recursos, procesos y otras personas y dirigirlos hacia unos objetivos predeterminados.
Vista esta definición, stenemos todas las
personas esa capacidad para influir o es coto privado de unos elegidos? El
concepto de Escalas de liderazgo activo defiende que todos tenemos la
potencialidad para ser líderes en determinados momentos, aunque siendo
conscientes de que dentro de ese liderazgo deben existir diferentes roles. Por
tanto, las organizaciones deben potenciar la contratación, formación y
promoción de líderes que desempeñarán ese liderazgo en cada uno de los niveles
de la organización.
Esta es una de las bases de las Escalas de liderazgo activo, colocar dicha
capacidad como
uno de los requisitos imprescindibles a desarrollar en todos los miembros de la
organización. El liderazgo genera autonomía, crecimiento profesional y personal,
mayor responsabilidad y mejora las comunicaciones y las relaciones entre los
diferentes profesionales. Este tipo de liderazgo extendido consigue aumentar
los ámbitos de control y loslímites de actuación de cada uno de las personas
que forman parte de la empresa, y mejora el clima laboral y las capacidades de
crecimiento del
negocio. Porque, como
dice el especialista Bernard J. Jaworski, “el liderazgo existe cuando la gente
deja de ser víctima de las circunstancias y comienza a participar en su creación”.
Y esto solo es posible fomentando el liderazgo activo entre todos los
integrantes de la estructura. Una vez inculcado ese valor en la cultura de la
empresa, se deben desarrollar los roles de liderazgo, puesto que, según las
circunstancias o contingencias, y según los niveles de autoridad, se requerirán
una serie de características que deberán poseerse para desempeñar adecuadamente
dicha posición. A la hora de definir dichos roles según los liderazgos, podemos
encontrar cinco tipos de roles en toda organización, que van en paralelo con
los niveles jerárquicos y que vamos a denominar Escalas:
1) Escala de liderazgo activo de dirección: en esta escala, todos los líderes
deben poseer experiencia, amplia visión global y periférica, pensamiento
creativo, coherencia, ética, gran capacidad comunicativa, cercanía, humildad,
valentía, obsesión por la mejora continua y capacidad para rodearse de un
equipo sólido.
Resulta evidente que en puestos directivos, la experiencia continua siendo un
grado, siempre y cuando no represente inmovilismo.
La visión global y periférica es fundamental para poder proporcionar una
orientación a largo plazo de la organización en su globalidad y del negocio y garantizar
unfuturo relevante.
Algo que no es muy común exigir en los
altos puestos es la creatividad. Pero el buen
directivo ha de tener siempre un talante creativo que le permita resistirse al
inmovilismo, uno de los peores enemigos de las clases directivas.
Respecto a la coherencia y la ética, el directivo debe ser coherente con la
misión y la visión y clima laboral que pide y predica, y debe ejemplarizar con
su actitud. Él debe marcar el camino de la organización, y nadie lo seguirá si
no cree en su mensaje. Unido con esto está la capacidad comunicativa.
El líder directivo es un gran contador de historias que deben cautivar y guiar
al resto de la organización. Si no es capaz de comunicar su visión, el éxito es
casi imposible.
La cercanía y la humildad le hacen estar en contacto con el día a día y con la
realidad de la organización. Uno de los errores de las direcciones es su
profunda desconexión con el resto de los niveles de la empresa y esto genera
una quiebra en la confianza, porque sus decisiones se entienden desconectadas
de las verdaderas necesidades y no se entienden ni comparten.
La valentía es fundamental para abrir nuevos caminos. La empresa es una unidad
económica de producción viva, que se desarrolla en una sociedad cambiante, con
la cual ha de evolucionar. Cuando se alcanzan posiciones cómodas en el mercado,
es difícil salirse de la inercia de la comodidad y buscar nuevos esfuerzos. Para eso sirve la valentía, para buscar nuevas áreas de
crecimiento y desarrollo.
Y por último, la obsesión por la mejoracontinua y la capacidad de rodearse de
un equipo sólido. Fundamental. El directivo ha de estar obsesionado por hacer
de su empresa una organización en continua mejora, contratando al mejor
talento, gestionándolo hábilmente y mejorando él mismo sus aptitudes de líder
día a día. Y, por supuesto, todo ello apoyándose con total confianza en un
equipo con el que tomará todas las decisiones consensuadas.
2) Escala de liderazgo activa en la
línea media: esta escala sería la inmediatamente
inferior a la de liderazgo directivo. En esta etapa, el líder ha de tener
dinamismo, tenacidad, empuje, empatía, obsesión, visión periférica, ser
ecuánime, delegar, ser ético y coherente y dar confianza a su equipo.
El líder medio ha de ser dinámico, porque deberá estar en la operativa y en la
estrategia, y deberá ser capaz de dirigir el movimiento más operativo y tener
otra parte de su mentalidad en cuestiones estratégicas de apoyo a la directiva.
La tenacidad es otra de las características que no han de faltar. Es un puesto
que está en el medio de la organización. Se mueve en vertical hacia arriba y abajo
y en horizontal. Tiene que tener capacidad de sufrimiento y luchar por aquellos
proyectos en los que cree. Su puesto es muy importante en la estructura y es
uno de los generadores de los cambios, pero debe ser tenaz para romper con lo
establecido.
La empatía es también muy importante. Debido a que se mueve precisamente en
todos los niveles de la organización, ha de tratar con numerosos colaboradores
que tienen objetivos yvisiones cuanto menos algo diferentes. La empatía ayuda a
conseguir acuerdos válidos y a entender las peticiones del resto de los colaboradores de otros
departamentos, facilitando así procesos y relaciones más fluidas.
La obsesión también es una característica que debe poseer el líder medio. Como he dicho
anteriormente, muchas de sus iniciativas tienen que luchar contra numerosos
obstáculos dentro y fuera de la organización, y solo la obsesión por los
proyectos e iniciativas que se persiguen puede hacer que acaben consiguiéndose.
La visión periférica para ver más allá de lo operativo es fundamental para
realizar aportes de consistencia en lo estratégico y mantener relevante al
departamento en la dinámica de la organización.
Ecuánime y delegador son dos rasgos que acompañarán a un buen líder medio. El
equipo que trabaje bajo el cargo del
líder de línea media necesita ser valorado y ser valorado justamente, con
equidad y ecuanimidad. Un líder medio no se puede permitir el lujo de poseer
favoritismos si pretende tener un equipo de alto rendimiento. Y, por
descontado, debe hacer de la delegación su bandera. Los miembros de su equipo
deben notar a su líder presente y cercano, pero sin que sientan que se reduce
su capacidad de gestión y su responsabilidad.
La ética y la coherencia son cualidades que adornan a cualquier líder en
cualquier nivel de autoridad, ya que uno nunca debe traicionar sus valores y
debe ser coherente con lo que proclama si quiere ser seguido y respetado.
Por último, es necesario que no dude endar confianza a su equipo. Esto no es
fácil muchas veces, ya que el 99 por ciento de las veces el líder medio no
elige a su equipo, sino que este le viene impuesto. Y es probable que haya
personas con las que sea difícil el encaje inicial, pero precisamente en ese
momento es cuando más confianza hay que dar a esos colaboradores.
3) Escala de liderazgo activa en la tecnoestructura: cuando hablamos de
tecnoestructura, nos referimos a las unidades de servicio o soporte más
técnicas como
pueda ser el departamento de ingeniería, legal, los RR.HH, aprovisionamientos o
compras, etc. Aquí los líderes deben tener una visión periférica, empatía,
espíritu innovador y creativo, orientación al cliente, alto grado de espíritu
de equipo, altas aspiraciones, ser buenos comunicadores y alta capacidad de
coordinación y delegación.
Ha de disponer de visión periférica porque uno de los problemas de estas
unidades técnicas es su especialización, que le lleva a generar departamentos
muy centrados en su labor y a perder de vista los verdaderos objetivos
estratégicos, provocando duplicaciones de esfuerzos y problemas en la
comunicación. En esta misma línea está la empatía. Solo siendo un líder con
empatía hacia los demás, se podrán comprender las demandas del resto de los departamentos. Y solo con
esa empatía se conseguirá trabajar alineado con el resto de la empresa.
El espíritu innovador y creativo es fundamental para ofrecer siempre un valor
diferencial en estas unidades tan técnicas, ya que deben ser el nexo de unión
entre eldesarrollo de nuevas prácticas en el exterior y su aplicación en el
interior.
La orientación al cliente es muy necesaria ya que la tendencia de muchas
unidades técnicas de soporte es olvidarse de su verdadero objetivo y pasar a
dominar ellas el núcleo del
negocio, no respondiendo a las auténticas necesidades de la organización.
El alto grado de espíritu de equipo se refiere a que en estas unidades se suele
trabajar por proyectos, por lo que el líder debe tener una capacidad importante
para desarrollar equipos que trabajen de forma independiente con un alto
rendimiento y alta motivación.
Las altas aspiraciones hacen referencia a que el líder de la tecnoestructura no
debe renunciar a realizar aportes que se introduzcan en la estrategia de la
empresa. Para ello debe hacer uso de esa empatía que hemos hablado antes y de
la visión periférica para que sus aportaciones no estén desconectadas del día a día de la
empresa y de las necesidades reales de los clientes.
Por último, debe ser buen comunicador, ya que necesita tener gran capacidad
para hacer entender su trabajo al resto de los departamentos y alta capacidad
de coordinación y delegación porque su trabajo se desarrollará por proyectos,
muchos de ellos independientes y eso genera una desestructuración del
departamento que podría provocar aislamiento y desmotivación y que ha de ser
combatida con una delegación constante y con una especial condición para la
coordinación.
4) Escala de liderazgo activa en staff: aunque no presentes en todas las
organizaciones, enmuchas de ellas existen personas que colaboran con la empresa
componiendo un staff en el que no tienen mando directo sobre los departamentos
funcionales pero que ofrecen apoyo, consejo y directrices que debieran ser
seguidas por el resto de los departamentos. En este ámbito, el líder de staff
debe ser alguien con alto grado de compromiso, comunicación, experiencia, un
grado superior de conocimiento, cercano y muy informado.
El alto grado de compromiso es fundamental, porque el no tener un mando directo
sobre la organización puede hacer que el líder quede desconectado del día a día
de la empresa, y eso solo se puede combatir con un compromiso por encima de la
media.
La comunicación es muy importante, ya que precisamente esa ausencia de mando va
a hacer que tenga que poseer grandes dotes de comunicador para convencer al
resto de los departamentos en los que pretende influir. Debe hacer oír su voz.
La experiencia juega dos papeles muy importantes. Por una parte, refuerza el
prestigio de los líderes de staff y les permite ser escuchados y por otra, la
experiencia permite tener un conocimiento adecuado de determinadas situaciones
y asesorar adecuadamente. También el grado superior de conocimiento juega un
papel parecido. El staff necesita conseguir respeto y nada más oportuno que
mostrar un alto grado de conocimiento de aquello sobre lo que está asesorando.
El estar cercano y muy informado evitará la desconexión entre los líderes de
staff y el resto de los departamentos. Un líder cercano e informado sabrá de
lasverdaderas necesidades de mercado y de la organización y sus aportaciones
serán vistas como
necesarias.
5) Escala de liderazgo a nivel operativo: en esta escala nos referimos a todos
y cada uno de los trabajadores que están en los niveles más bajos de la
organización y que pueden trabajar sin personas a su cargo o con pocas personas
a su cargo. En este caso, el líder ha de mostrar alto grado de responsabilidad,
capacidad de autogestión, buena actitud de servicio, dinamismo, inquietudes más
allá de su trabajo, espíritu de equipo y afán de superación constante.
Un colaborador del
nivel operativo debe poseer un grado de responsabilidad extremo, ya que así se
consigue una alta motivación para desempeñar su trabajo de forma excepcional y
se posiciona para conseguir subir en la escala de liderazgo. La responsabilidad
también se contagia, y hace que el resto de compañeros la desarrolle.
La capacidad de autogestión permite al nivel operativo descargar de
responsabilidad a los líderes de la
línea media y les ayuda a poseer una motivación más
amplia y una capacidad mayor de aprendizaje positiva para la organización y
para su carrera laboral.
Una buena actitud de servicio permite que el colaborador de nivel operativo
facilite los flujos constantes de información y materiales para que la
organización se enriquezca en sus procesos, llegando más allá de lo previsto.
El dinamismo y las inquietudes más allá del
trabajo habitual hacen que el colaborador de este nivel no se encierre en su
labor rutinaria, sino que apuestepor hacer crecer las tareas de su puesto de
trabajo y lo engrandezca.
El espíritu de equipo ayudará a estos colaboradores a llegar más allá de lo que
les marca su tarea diaria habitual y permitirá una clara mejora en el clima
laboral y en el desarrollo de una organización dinámica y flexible.
Por último, el afán de superación constante es muy importante para que los
trabajadores de este nivel tengan una visión más elevada y unas aspiraciones
que aumenten el nivel de desempeño de toda la organización.
Una vez vistas estas Escalas de liderazgo, resulta evidente que, al igual que
se diseñan planes de carrera y se forman segundas líneas para sustituir a la
línea directiva, es posible también llevar a cabo planes de liderazgo mediante
escalas, ya que es precisamente la capacidad de liderazgo una de las variables
que mayor influencia posee en el éxito o fracaso de la organización y de sus
miembros en sus diferentes desempeños.
Teorías Gerenciales
DOUGLAS Mc GREGOR: LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y
Han sido muchos los estudios que se han realizado al objeto de establecer una
tipología de estilos de dirección. Entre ellos, nosotros nos centraremos en el
realizado por Douglas Mc Gregor en 1960.
Douglas Mc Gregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las
relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy
pragmáticas, tienen aun hoy bastante explicación a pesar de haber soportado el
peso de casi cinco décadas de teorías y modos gerenciales.
Mc Gregor define losestilos de dirección en función de cuál sea la concepción
que se tenga del
hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y, señala la
existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo
participativo.
Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. Mc Gregor con su libro “El lado
humano de las organizaciones”, irrumpió con la visión complementaria en un
momento necesario. Mc Gregor afirma que al administrar una empresa se pueden
asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos.
 -La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión
natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las
personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos
para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo
dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su
seguridad. A este conjunto de creencias las llamó Teoría X.
 -La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el
trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas
pueden auto controlar su trabajo; que una persona normal procura asumir
responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que
la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos.
Este grupo de supuestos lo llamo Teoría Y.
Mc Gregor ve estas dos teorías como
dos actitudes absolutamente separadas. La teoría Y es difícil de poner en
práctica en operaciones grandes de la producción en masa,pero puede ser
utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales.
En “el lado humano de la empresa” Mc Gregor demuestra como
la teoría Y afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados eficaces. Dice
también que es parte del trabajo del encargado de
ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales éste es el único método de
alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible
obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complemente de modo que los
empleados asuman el propósito de una acción, ejerciendo de esta forma un mejor
trabajo que si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo una orden que no
entienden.
El libro de Mc Gregor es un manifiesto a cambiar la forma en que se administra
a las personas. En 1960, cuando se publicó, constituyó el inicio a una
importante tendencia a favor de reconocer en el empleado su valor de ser humano
integral. El empleado de la moderna sociedad de organizaciones ya no es
motivado por la coacción, o el temor, como
ocurría en las primeras sociedades industriales. El empleado moderno halla sus
motivaciones en la parte superior de la famosa pirámide de Maslow: el
reconocimiento, la autoestima, la capacidad de realización.
En base a esto, Mc Gregor propone un modelo de gestión de recursos humanos
denominado de “integración y autocontrol” en el que, una vez establecidos los
objetivos empresariales, el empleado define sus responsabilidades, sus metas y
su propio proceso de crecimiento, y cómo seautoevaluará. Mc Gregor propone este
modelo como un
medio efectivo de generar “compromiso”, un tema que empezaba a preocupar a la
gerencia. Así mismo, critica a la evaluación del desempeño tradicional, debido
a sus defectos de subjetividad y carencia de equidad, y a sus efectos de
inhibidor de la capacidad creativa y el compromiso del empleado. Describe un
modelo de Teoría Y en práctica, el “plan”, en el que la administración genera
la participación activa de sus empleados en programas de reducción de costos,
compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto. En este modelo, el empleado
consigue su desarrollo personal aplicando al máximo sus capacidades en un
ambiente de cooperación y equidad que retribuye su aporte. Es muy importante el
clima creado por el gerente, que más allá de su personalidad o su estilo de
liderazgo, trasmita integridad y coherencia con un conjunto de principios en
los que el respeto al ser humano es un asunto prioritario.
En conclusión podríamos decir que el mensaje trascendente que Mc Gregor con su
obra dejo al mundo desarrollado, es que una sociedad que genera calidad de vida
empieza a existir por el reconocimiento básico del ser humano en su dimensión
integral, y por tener fe en sus potencialidades
Para finalizar, resumimos a continuación de forma esquemática cuales son las
características que describirían a las personas que se podrían englobar dentro
de cada una de las teorías, y cuál es el estilo de dirección que se llevaría a
cabo en cada uno de los casos.
Teoría XCaracterísticas:
 -Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe
ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los
objetivos de la empresa.
 -Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
 -Es perezoso.
 -Busca ante todo su seguridad.
 -Su única motivación es el dinero.
Estilo de dirección:
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el
ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que
debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta
unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión,
consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados,
correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.
Teoría Y
Características:
 -El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o
el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.
 -No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
 -Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos
empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor
recompensa es la satisfacción del ego.
 -La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia
los objetivos organizacionales.
 -La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,
creatividad e ingenio quepermitirá dar solución a los problemas de la
organización.
Estilo de dirección:
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa
que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los
propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores
deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de
los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los
objetivos.
Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano
adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad.
“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más
bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales,
de su filosofía, política y gestión”
Mc GREGOR
La teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales
con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.
Teoría Z
Después de la década de 1970 y la crisis energética del petróleo, en la
industria estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad,
mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban en alza.
Para ese entonces William Ouchi se preocupó por conocer la causa del fenómeno
japonés, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia
entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el título de: Theory how
American Business can meet the Japanese Challenge,conocida como Teoría Z,
debido al rasgo característico de las empresas norteamericanas que se
asemejaban en el estilo gerencial al japonés.
Muchas han sido las teorías desarrolladas en cuanto al crecimiento
organizacional, las cuales fueron puestas en prácticas en su oportunidad, unas
sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras
tesis que una vez funcionaron pero que no soportaros los embates del
crecimiento globalizado. Algunas prácticas se basaron en el crecimiento de las
organizaciones en base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso
humano, otras como la teoría Z, abrazaron el recurso humano como parte
fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere su función.
LA TEORÍA Z
La 'teoría Z' también llamada 'método japonés', es una
teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale
(colaborador), quienes, al igual que Mc Gregor al constatar su teoría Y a una
teoría X, la contrastaron con una 'teoría A'.
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que
asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas
japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva
cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de
occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las
de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un serintegral que no puede separar su vida laboral
de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la
confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas
en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir
mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial
humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Pero spor qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados?
porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde
viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez,
entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea
un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por
alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.
Teoría Z -> Cultura Z
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
 Confianza
 Atención a las relaciones humanas
 Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la
organizaciónen una empresa Z:
1. Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de
jugar los participantes en la transformación.
2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de
la nueva dirección a tomar.
4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el número y categorías de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementación final hasta este punto.
12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la
organización.
13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
METAS COMUNES
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y
la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que
abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se
ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva
la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en
seriasdepresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas
las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría
tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.
Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa
y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una
cuestión de organización social.
La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas más comunes de la comunicación son:
1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos
de trabajo:
1. Informal: Parte simplemente
2. Formal: Parte simplemente resúmenes
3. Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto
4. Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo
5. Verbal: Se da a través de personas.
Supuesto de la teoría X Supuesto de la teoría Y
• Las personas son perezosas e indolentes
• Las personas evitan el trabajo
• Las personas evitan la responsabilidad para sentirse más seguras
• Las personas necesitan ser controladas y dirigidas
• Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa • Las personas se esfuerzan
y les gusta tener que hacer
• El trabajo es una actividad
• El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar
• Las personas puedenauto motivarse y auto dirigirse
• Las personas son creativas y competentes.
CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS ESTUDIADAS POR OUCHI
Tipo A
Americana Tipo Z Tipo J
Japonesa
Empleo corto plazo
Evaluación y promoción rápida
Carreras especializadas
Mecanismos explícitos de control
Toma de decisiones individuales
Responsabilidad individual
Interés segmentado en el individuo Empleo a largo plazo
Evaluación y promoción lentas
Carreras medianamente especializadas
Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita
formalizada
Toma de decisiones mediante consenso
Interés integralista en el individuo Empleo de por vida
Evaluación y promoción lentas
Carreras no especializadas
Mecanismos implícitos de control
Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad colectiva
Interés integralista en el individuo
WILLAN OUCHI Dice que es la importancia del comportamiento humano dentro de la
empresa para conseguir los objetivos marcados, y señala las pautas y
directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de
todos y de la empresa.
Ouchi contrasta su teoría Z a una teoría A, con esto nos quiere decir que
existe una gran gama de empresas las cuales se acercan ya sea A o Z y a la vez
se define como A, a las empresas americanas (EEUU) y a Z como las empresas
Japonesas. Estos dos tipos son los únicos capaces de sobrevivir en sus
respectivas sociedades dados a las condiciones de desarrollo que las
proporciona y sostiene.
Ouchi contrasta lasdiferencias entre las organizaciones tipo (Z) y de tipo (A).
Organizaciones Japonesas Organizaciones Americanas
• Empleo vitalicio
• Promoción y evaluación lenta
• Carreras generalizadas
• Controles implícitos
• Proceso de decisión colectiva
• Responsabilidad colectiva
• Dedicación total a la empresa • Empleo a corto plazo
• Rápida promoción
• Carreras especializadas
• Controles explícitos
• Proceso de decisión individual
• Responsabilidad individual
• Dedicación parcial
CARACTERÍSTICAS
• Hacer lo que se debe hacer en todas las empresas
• Empieza con educación y termina con educación
• Se tiene que ofrecer continua para todos desde el presidente hasta los
obreros
• Aprovechar lo mejor de cada persona
• Cuando se aplica esto la falsedad desaparece de la empresa.
VENTAJAS
• Que las compañías estén a prueba de reacciones con verdaderas capacidades
tecnológicas y de ventas.
• Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para
asegurar la calidad, cantidad y costos a fin de ganar la confianza de nuestros
clientes.
• Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a
nuestros clientes.
• Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un
crecimiento sostenido, combinando las energías creativas de todos los empleados
con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo
• Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad
LECCIONES BÁSICAS DE LA TEORÍA Z.
•Confianza en la gente
• Atención puesta en las sutilizas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales estrechas
GUÍAS DE ACCIÓN QUE DEBEN SEGUIR LAS ORGANIZACIONES PARA SU DESARROLLO
• Todo directivo debe comprender la organización Z y el papel que desempeña
• Analizar la filosofía de su compañía
• Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la
compañía
• Desarrollar habilidades para las relaciones humanas
• Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema
• Involucrar a los trabajadores y a los representantes de éstos
• Hacer que el empleo sea más estable
• Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos empleando
un proceso lento de evaluación y promoción (enfoque largo plazo)
• Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organización
• Prepararse para aplicar la teoría en el nivel inferior de jefatura
• Buscar los lugares precisos dónde poner en práctica la participación
• Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.
ESTILOS DE LDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes.
