El primer renglón refleja una necesidad básicamente biológica, la segunda una necesidad social, la tercera una necesidad psicológica y la cuarta una necesidad de tipo existencial (Santos, 1993, p. 75), al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirámide el ser humano puede superarse a sí mismo. Sí cada necesidad es superada de una manera satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a continuación se analizará cada nivel de la pirámide para que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:

NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR.

Necesidad planteada: seguridad.
Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a ella (los padres) ya que no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir está latente en él y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los medios para seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por parte de la persona ya que para existir solo necesita de los estímulos que recibe del medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensación de individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano.

Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que está requiriendo en todo sentido como por ejemploseguridad personal (brindada por los padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio).

NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA.

Necesidad planteada: afiliación.
A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliación la cual se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas como por ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en general con gente que lo considere importante y que sienta cariño hacia él.

Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos características en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su vida la primera confianza en otros esta es una característica de la personalidad muy complicada de desarrollar ya que ésta muy arraigada con lo que es el sistema de creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de él poder desarrollar esta característica sino que debe de depender de otros y de cómo lo traten y lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca
la confianza en otros, el tener la predisposición sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una cárcel como se le puede pedir a una persona que tenga confianza en el sí a simple vista se creara un prejuicio basado en el sistema de creencias que tenga y más específicamente se basará en lasexperiencias previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitirá un juicio de si tener o no confianza en él, es decir que esta habilidad estará basada en cuantas buenas experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer en que puedan cambiar si cambian las circunstancias.


La segunda característica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser digno de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho más importante y difícil de lograra que tener confianza en otros y a la vez es más importante que llegar a obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia él; el poder llegar a ser digno de confianza implica que para las personas tú eres importante y una persona de fiar que genera satisfacción cuando se le asigna una labor o incluso llevándolo al nivel familiar o de amistad una persona digna de confianza será aquella que con trabajo y con varias demostraciones a lo largo del tiempo ha logrado desarrollar ese sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo que le dice porque nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera se puede demostrar hasta qué punto puede influir el hecho de desarrollar esa habilidad de que otros confíen en ti porque de esta manera se tendrá gente que cree en lo que está haciendo y en lo que les dices e incluso estarán dispuestas a correr riesgo contigo.

NIVEL 3: DEMPEÑAR ÉXITO.

Necesidadplanteada: logro.
Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando la necesidad del logro que no es más que el reflejo de sus habilidades para poder realizar una tarea en la cual él es muy destacado y por la cual la persona siente que ha tenido éxito y las demás personas reconocen que su desempeño es superior a los demás en esta área.
Viéndolo desde el punto de vista más profundo el hombre está destinado al éxito en la vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo spor qué el hombre no es capaz de alcanzar el éxito para el cual fue creado?, la respuesta es muy sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra atrapado que no lo deja desarrollar todo su potencial para el éxito, por el contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a poco pierda el deseo de despuntar ya que según la sociedad actual son pocos y con habilidades especiales aquellos que logran llegar a tener el éxito, pero eso no es así todos podrían tener éxito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la manera en que el mundo les ha enseñado a percibir las cosas y crear para sí mismo una forma de ver las cosas que se adecué a sus capacidades y en la cual nadie le dirá que hacer ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a sí misma que sus capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un motivo por el cual sus logros no van acorde a suscapacidades y es cuando la persona será capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto sí este quiere tener éxito (que por naturaleza lo desea) tendrá buscar mecanismos que lo ayuden a reinventarse a sí mismo y lograr el éxito que necesita.

NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL.

Necesidad planteada: autorrealización.
Cuando el ser humano alcanza el éxito en lo laboral este ha alcanzado la punta del iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayoría de los casos cuando se llega a este punto lo único que se siente es un vacío enorme en el corazón y en el alma, ya que las personas son seres espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que le haya costado un montón y haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de satisfacción y aquí surge la pregunta

sQué es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual lo único que lo llenará son cosas espirituales que lo llevarán a la autorrealización como persona.
La autorrealización de la persona es un punto en el cual la persona está bien consigo misma y con los demás y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas este es el paso último en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida como por ejemplo la filosofía japonesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar alnivel máximo del éxito para optar a la autorrealización.
Otra filosofía japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su vida este debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un árbol, 3) escribir un libro, si se fijan en ninguna de las dos ideas que se presenta muestra en algún lado la necesidad por el dinero o por las cosas materiales y es por que el hombre con el paso de su vida se da cuenta de que a la larga hace lo que hace, dice lo que dice, actúa como actúa por una única razón, tratar de trascender que su existencia no llegue a su fin o un límite en el momento en que esta muera sino que por los siglos de los siglos por lo menos alguien recuerde de que esta persona existió e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan detenidamente las filosofías japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de ti logre trascender ya que tú hijo siempre te recordará hasta el día en que muera, con sembrar un árbol se logra que un ser vivo al cual tú le distes vida con el que tuviste una relación sentimental (al protegerlo) siga allí durante mucho tiempo después de que tú te hayas ido y con el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun después de tú muerte y que sean analizadas por otras personas en otros tiempos.
Al final de la vida la persona lo único que quiere la persona es lograr la autorrealización haciendo un cambio en el corazón de las demás personas a su alrededor para de esta manerapoder trascender después de su muerte.

LA MOTIVACIÓN LABORAL

En este apartado se plantean dos preguntas fundamentales:
1) sQué es la motivación laboral?
2) sQué estrategia se puede usar para motivar a los trabajadores?
Con la ayuda de los conocimientos adquiridos recientemente en este documento se tratara de dar una respuesta satisfactoria a ambas interrogantes.

Motivación laboral: se podría definir como los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su familia o amigos.
Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivación o la forma de reaccionar ante esta estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de allí la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas esta no se rendirá e incluso debería de saber que estímulo dar para cuando se está en una situación difícil de la persona para que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño.

Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se planteará estará basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación que se enseñan en este documento en las páginas anteriores.

Estrategia a seguir:

1) Identificar al sujeto que se necesita motivar.
2) Estudiar sushábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar con las personas allegadas a él como es en su vida familiar.
3) Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo es su personalidad y se ven cuáles son sus necesidades al ver cómo se comporta en lo personal y con las demás personas, además de que se identifica en cuál de los niveles de la pirámide se encuentra el individuo en cuestión.
4) Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estímulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirámide de motivación.
5) Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él.

Ciclo de la Motivación Laboral:




Análisis del Ciclo:

En I) la persona afronta su obvia realidad que sería estar desmotivado por su empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades, en II) el individuo analiza su personalidad y se estudia a sí mismo para que de esta manera piense en su trabajo y de qué manera esté le puede ser de satisfacción para auto realizarse, en III) el individuo debe hacer un análisis a conciencia de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente según susistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus necesidades se enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir con estas necesidades, en IV) en este punto la persona está en busca de un estímulo que lo mueva a realizar las actividades que le demanda su empleo, esté estimulo puede ser auto impuesto o propuesto; con auto impuesto se refiere a que la persona se estimula de alguna manera por ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas por una persona, porque quiere algo que por el momento no puede comprar y por propuesto se refiere que el estímulo venga de otra persona por ejemplo el jefe, con el cual él espera que el desempeño del individuo suba y de esta manera obtener mayor producción, en V) aquí la persona dependiendo del estímulo puede o no sentir que el deseo de hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el estímulo adecuado que provoque una aceptación inmediata, en VI) el resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona que tiene una gran motivación laboral y que hace su trabajo con gusto.


Liderazgo:

Según el Diccionario de la Lengua Española (2006), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1986), lo define como las 'cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos'.
Otras definiciones son: -'El liderazgo es un intento de influenciainterpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas' Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que 'existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto delliderazgo.
• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
'Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos'.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayoría de las organizaciones, están sobre administrado y sublidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.
Ante los desafíos delcompromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Importancia del Liderazgo:
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Tendencia del Liderazgo:

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándaresde vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde 'pertenecer'. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la 'Nueva Edad'.
- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables.
Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en elindividuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Características de un Líder:
Entendemos el líder por las siguientes características:

 El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
 La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
 Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.
 En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
 Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar sucapacidad de líder.


OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER:

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
 Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
 Poseer capacidad para formular estrategias.
 Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
 Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.
 Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del 'empowerment' (dar poder).
 Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.


SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
 Se está actualizando en los temas de interés.
 Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
 Se da sentido humano a la administración.
 Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
 La persona líder construye el ser persona.  Se tiene demasiadas responsabilidades.
 Quita mucho tiempo personal.
 Ser responsable cuando un miembro comete un error.
 No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
 Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.
 Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.Funciones del Liderazgo:

Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las características de los líderes y de los no líderes, se han tomado en cuenta las características personales, pero actualmente se le ha dado más importancia al 'comportamiento', habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad técnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales: 'funciones relacionadas con tareas' o de resolución de problemas y funciones sociales o de 'mantenimiento del grupo' las primeras pueden incluir solución es indicativas ydar información y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.
Estas funciones están dadas dentro del contexto de una determinada situación pero se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeación, iniciación, control, apoyo, información y evaluación.

Escala Dinámica de Autoridad

sConoce alguna organización de éxito en el que no se ejerza un liderazgo efectivo? Seguro que no. Sin embargo, estoy convencido de que podría nombrarme un buen número de empresas que sobreviven sin pena ni gloria y que carecen de una gestión del liderazgo adecuada. La ausencia de liderazgo en cualquier ámbito provoca inmovilidad y falta de iniciativa y dinamismo. Piense usted en cualquier ámbito, familiar, grupal formal o informal,… En todos ellos hay un liderazgo activo que no siempre ha de ser soportado por la misma persona, pero cuya existencia es necesaria. Si nos detenemos en el funcionamiento de una familia, observamos que en diversas circunstancias es la madre quien lidera, en otras el padre y en otras los hijos, dependiendo de las contingencias.
Por tanto, podemos deducir que cualquier persona tiene un potencial de liderazgo dependiendo de las contingencias. Y si esto es así, spor qué no trasladamos esas buenas prácticas al funcionamiento de las organizaciones? Muchas han sido las teorías, y son todavía, las que proponen fórmulas para detectar a los verdaderos líderes, desde las teorías de los rasgos y los estilos de conducta, hasta los modelos de contingencias ylos estilos de liderazgo de Goleman. Y en realidad, todos están hablando de lo mismo pero visto desde diferentes prismas, ya que en el fondo, en todas las teorías subyacen una serie de características básicas y comunes que todo líder debe poseer.
Pero, para comenzar a destilar las características del líder y cómo fomentar el concepto de Escalas de liderazgo activo, pasemos previamente a definir qué entendemos por liderazgo. El liderazgo es la capacidad que poseen las personas para influir en recursos, procesos y otras personas y dirigirlos hacia unos objetivos predeterminados.
Vista esta definición, stenemos todas las personas esa capacidad para influir o es coto privado de unos elegidos? El concepto de Escalas de liderazgo activo defiende que todos tenemos la potencialidad para ser líderes en determinados momentos, aunque siendo conscientes de que dentro de ese liderazgo deben existir diferentes roles. Por tanto, las organizaciones deben potenciar la contratación, formación y promoción de líderes que desempeñarán ese liderazgo en cada uno de los niveles de la organización.
Esta es una de las bases de las Escalas de liderazgo activo, colocar dicha capacidad como uno de los requisitos imprescindibles a desarrollar en todos los miembros de la organización. El liderazgo genera autonomía, crecimiento profesional y personal, mayor responsabilidad y mejora las comunicaciones y las relaciones entre los diferentes profesionales. Este tipo de liderazgo extendido consigue aumentar los ámbitos de control y loslímites de actuación de cada uno de las personas que forman parte de la empresa, y mejora el clima laboral y las capacidades de crecimiento del negocio. Porque, como dice el especialista Bernard J. Jaworski, “el liderazgo existe cuando la gente deja de ser víctima de las circunstancias y comienza a participar en su creación”. Y esto solo es posible fomentando el liderazgo activo entre todos los integrantes de la estructura. Una vez inculcado ese valor en la cultura de la empresa, se deben desarrollar los roles de liderazgo, puesto que, según las circunstancias o contingencias, y según los niveles de autoridad, se requerirán una serie de características que deberán poseerse para desempeñar adecuadamente dicha posición. A la hora de definir dichos roles según los liderazgos, podemos encontrar cinco tipos de roles en toda organización, que van en paralelo con los niveles jerárquicos y que vamos a denominar Escalas:
1) Escala de liderazgo activo de dirección: en esta escala, todos los líderes deben poseer experiencia, amplia visión global y periférica, pensamiento creativo, coherencia, ética, gran capacidad comunicativa, cercanía, humildad, valentía, obsesión por la mejora continua y capacidad para rodearse de un equipo sólido.
Resulta evidente que en puestos directivos, la experiencia continua siendo un grado, siempre y cuando no represente inmovilismo.
La visión global y periférica es fundamental para poder proporcionar una orientación a largo plazo de la organización en su globalidad y del negocio y garantizar unfuturo relevante.
Algo que no es muy común exigir en los altos puestos es la creatividad. Pero el buen directivo ha de tener siempre un talante creativo que le permita resistirse al inmovilismo, uno de los peores enemigos de las clases directivas.
Respecto a la coherencia y la ética, el directivo debe ser coherente con la misión y la visión y clima laboral que pide y predica, y debe ejemplarizar con su actitud. Él debe marcar el camino de la organización, y nadie lo seguirá si no cree en su mensaje. Unido con esto está la capacidad comunicativa.
El líder directivo es un gran contador de historias que deben cautivar y guiar al resto de la organización. Si no es capaz de comunicar su visión, el éxito es casi imposible.
La cercanía y la humildad le hacen estar en contacto con el día a día y con la realidad de la organización. Uno de los errores de las direcciones es su profunda desconexión con el resto de los niveles de la empresa y esto genera una quiebra en la confianza, porque sus decisiones se entienden desconectadas de las verdaderas necesidades y no se entienden ni comparten.
La valentía es fundamental para abrir nuevos caminos. La empresa es una unidad económica de producción viva, que se desarrolla en una sociedad cambiante, con la cual ha de evolucionar. Cuando se alcanzan posiciones cómodas en el mercado, es difícil salirse de la inercia de la comodidad y buscar nuevos esfuerzos. Para eso sirve la valentía, para buscar nuevas áreas de crecimiento y desarrollo.
Y por último, la obsesión por la mejoracontinua y la capacidad de rodearse de un equipo sólido. Fundamental. El directivo ha de estar obsesionado por hacer de su empresa una organización en continua mejora, contratando al mejor talento, gestionándolo hábilmente y mejorando él mismo sus aptitudes de líder día a día. Y, por supuesto, todo ello apoyándose con total confianza en un equipo con el que tomará todas las decisiones consensuadas.
2) Escala de liderazgo activa en la línea media: esta escala sería la inmediatamente inferior a la de liderazgo directivo. En esta etapa, el líder ha de tener dinamismo, tenacidad, empuje, empatía, obsesión, visión periférica, ser ecuánime, delegar, ser ético y coherente y dar confianza a su equipo.
El líder medio ha de ser dinámico, porque deberá estar en la operativa y en la estrategia, y deberá ser capaz de dirigir el movimiento más operativo y tener otra parte de su mentalidad en cuestiones estratégicas de apoyo a la directiva.
La tenacidad es otra de las características que no han de faltar. Es un puesto que está en el medio de la organización. Se mueve en vertical hacia arriba y abajo y en horizontal. Tiene que tener capacidad de sufrimiento y luchar por aquellos proyectos en los que cree. Su puesto es muy importante en la estructura y es uno de los generadores de los cambios, pero debe ser tenaz para romper con lo establecido.
La empatía es también muy importante. Debido a que se mueve precisamente en todos los niveles de la organización, ha de tratar con numerosos colaboradores que tienen objetivos yvisiones cuanto menos algo diferentes. La empatía ayuda a conseguir acuerdos válidos y a entender las peticiones del resto de los colaboradores de otros departamentos, facilitando así procesos y relaciones más fluidas.
La obsesión también es una característica que debe poseer el líder medio. Como he dicho anteriormente, muchas de sus iniciativas tienen que luchar contra numerosos obstáculos dentro y fuera de la organización, y solo la obsesión por los proyectos e iniciativas que se persiguen puede hacer que acaben consiguiéndose.
La visión periférica para ver más allá de lo operativo es fundamental para realizar aportes de consistencia en lo estratégico y mantener relevante al departamento en la dinámica de la organización.
Ecuánime y delegador son dos rasgos que acompañarán a un buen líder medio. El equipo que trabaje bajo el cargo del líder de línea media necesita ser valorado y ser valorado justamente, con equidad y ecuanimidad. Un líder medio no se puede permitir el lujo de poseer favoritismos si pretende tener un equipo de alto rendimiento. Y, por descontado, debe hacer de la delegación su bandera. Los miembros de su equipo deben notar a su líder presente y cercano, pero sin que sientan que se reduce su capacidad de gestión y su responsabilidad.
La ética y la coherencia son cualidades que adornan a cualquier líder en cualquier nivel de autoridad, ya que uno nunca debe traicionar sus valores y debe ser coherente con lo que proclama si quiere ser seguido y respetado.
Por último, es necesario que no dude endar confianza a su equipo. Esto no es fácil muchas veces, ya que el 99 por ciento de las veces el líder medio no elige a su equipo, sino que este le viene impuesto. Y es probable que haya personas con las que sea difícil el encaje inicial, pero precisamente en ese momento es cuando más confianza hay que dar a esos colaboradores.
3) Escala de liderazgo activa en la tecnoestructura: cuando hablamos de tecnoestructura, nos referimos a las unidades de servicio o soporte más técnicas como pueda ser el departamento de ingeniería, legal, los RR.HH, aprovisionamientos o compras, etc. Aquí los líderes deben tener una visión periférica, empatía, espíritu innovador y creativo, orientación al cliente, alto grado de espíritu de equipo, altas aspiraciones, ser buenos comunicadores y alta capacidad de coordinación y delegación.
Ha de disponer de visión periférica porque uno de los problemas de estas unidades técnicas es su especialización, que le lleva a generar departamentos muy centrados en su labor y a perder de vista los verdaderos objetivos estratégicos, provocando duplicaciones de esfuerzos y problemas en la comunicación. En esta misma línea está la empatía. Solo siendo un líder con empatía hacia los demás, se podrán comprender las demandas del resto de los departamentos. Y solo con esa empatía se conseguirá trabajar alineado con el resto de la empresa.
El espíritu innovador y creativo es fundamental para ofrecer siempre un valor diferencial en estas unidades tan técnicas, ya que deben ser el nexo de unión entre eldesarrollo de nuevas prácticas en el exterior y su aplicación en el interior.
La orientación al cliente es muy necesaria ya que la tendencia de muchas unidades técnicas de soporte es olvidarse de su verdadero objetivo y pasar a dominar ellas el núcleo del negocio, no respondiendo a las auténticas necesidades de la organización.
El alto grado de espíritu de equipo se refiere a que en estas unidades se suele trabajar por proyectos, por lo que el líder debe tener una capacidad importante para desarrollar equipos que trabajen de forma independiente con un alto rendimiento y alta motivación.
Las altas aspiraciones hacen referencia a que el líder de la tecnoestructura no debe renunciar a realizar aportes que se introduzcan en la estrategia de la empresa. Para ello debe hacer uso de esa empatía que hemos hablado antes y de la visión periférica para que sus aportaciones no estén desconectadas del día a día de la empresa y de las necesidades reales de los clientes.
Por último, debe ser buen comunicador, ya que necesita tener gran capacidad para hacer entender su trabajo al resto de los departamentos y alta capacidad de coordinación y delegación porque su trabajo se desarrollará por proyectos, muchos de ellos independientes y eso genera una desestructuración del departamento que podría provocar aislamiento y desmotivación y que ha de ser combatida con una delegación constante y con una especial condición para la coordinación.
4) Escala de liderazgo activa en staff: aunque no presentes en todas las organizaciones, enmuchas de ellas existen personas que colaboran con la empresa componiendo un staff en el que no tienen mando directo sobre los departamentos funcionales pero que ofrecen apoyo, consejo y directrices que debieran ser seguidas por el resto de los departamentos. En este ámbito, el líder de staff debe ser alguien con alto grado de compromiso, comunicación, experiencia, un grado superior de conocimiento, cercano y muy informado.
El alto grado de compromiso es fundamental, porque el no tener un mando directo sobre la organización puede hacer que el líder quede desconectado del día a día de la empresa, y eso solo se puede combatir con un compromiso por encima de la media.
La comunicación es muy importante, ya que precisamente esa ausencia de mando va a hacer que tenga que poseer grandes dotes de comunicador para convencer al resto de los departamentos en los que pretende influir. Debe hacer oír su voz.
La experiencia juega dos papeles muy importantes. Por una parte, refuerza el prestigio de los líderes de staff y les permite ser escuchados y por otra, la experiencia permite tener un conocimiento adecuado de determinadas situaciones y asesorar adecuadamente. También el grado superior de conocimiento juega un papel parecido. El staff necesita conseguir respeto y nada más oportuno que mostrar un alto grado de conocimiento de aquello sobre lo que está asesorando.
El estar cercano y muy informado evitará la desconexión entre los líderes de staff y el resto de los departamentos. Un líder cercano e informado sabrá de lasverdaderas necesidades de mercado y de la organización y sus aportaciones serán vistas como necesarias.
5) Escala de liderazgo a nivel operativo: en esta escala nos referimos a todos y cada uno de los trabajadores que están en los niveles más bajos de la organización y que pueden trabajar sin personas a su cargo o con pocas personas a su cargo. En este caso, el líder ha de mostrar alto grado de responsabilidad, capacidad de autogestión, buena actitud de servicio, dinamismo, inquietudes más allá de su trabajo, espíritu de equipo y afán de superación constante.
Un colaborador del nivel operativo debe poseer un grado de responsabilidad extremo, ya que así se consigue una alta motivación para desempeñar su trabajo de forma excepcional y se posiciona para conseguir subir en la escala de liderazgo. La responsabilidad también se contagia, y hace que el resto de compañeros la desarrolle.
La capacidad de autogestión permite al nivel operativo descargar de responsabilidad a los líderes de la línea media y les ayuda a poseer una motivación más amplia y una capacidad mayor de aprendizaje positiva para la organización y para su carrera laboral.
Una buena actitud de servicio permite que el colaborador de nivel operativo facilite los flujos constantes de información y materiales para que la organización se enriquezca en sus procesos, llegando más allá de lo previsto.
El dinamismo y las inquietudes más allá del trabajo habitual hacen que el colaborador de este nivel no se encierre en su labor rutinaria, sino que apuestepor hacer crecer las tareas de su puesto de trabajo y lo engrandezca.
El espíritu de equipo ayudará a estos colaboradores a llegar más allá de lo que les marca su tarea diaria habitual y permitirá una clara mejora en el clima laboral y en el desarrollo de una organización dinámica y flexible.
Por último, el afán de superación constante es muy importante para que los trabajadores de este nivel tengan una visión más elevada y unas aspiraciones que aumenten el nivel de desempeño de toda la organización.
Una vez vistas estas Escalas de liderazgo, resulta evidente que, al igual que se diseñan planes de carrera y se forman segundas líneas para sustituir a la línea directiva, es posible también llevar a cabo planes de liderazgo mediante escalas, ya que es precisamente la capacidad de liderazgo una de las variables que mayor influencia posee en el éxito o fracaso de la organización y de sus miembros en sus diferentes desempeños.

Teorías Gerenciales

DOUGLAS Mc GREGOR: LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y

Han sido muchos los estudios que se han realizado al objeto de establecer una tipología de estilos de dirección. Entre ellos, nosotros nos centraremos en el realizado por Douglas Mc Gregor en 1960.
Douglas Mc Gregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas, tienen aun hoy bastante explicación a pesar de haber soportado el peso de casi cinco décadas de teorías y modos gerenciales.
Mc Gregor define losestilos de dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y, señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo.
Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. Mc Gregor con su libro “El lado humano de las organizaciones”, irrumpió con la visión complementaria en un momento necesario. Mc Gregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos.
 -La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llamó Teoría X.
 -La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden auto controlar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teoría Y.

Mc Gregor ve estas dos teorías como dos actitudes absolutamente separadas. La teoría Y es difícil de poner en práctica en operaciones grandes de la producción en masa,pero puede ser utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales.
En “el lado humano de la empresa” Mc Gregor demuestra como la teoría Y afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados eficaces. Dice también que es parte del trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales éste es el único método de alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complemente de modo que los empleados asuman el propósito de una acción, ejerciendo de esta forma un mejor trabajo que si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo una orden que no entienden.
El libro de Mc Gregor es un manifiesto a cambiar la forma en que se administra a las personas. En 1960, cuando se publicó, constituyó el inicio a una importante tendencia a favor de reconocer en el empleado su valor de ser humano integral. El empleado de la moderna sociedad de organizaciones ya no es motivado por la coacción, o el temor, como ocurría en las primeras sociedades industriales. El empleado moderno halla sus motivaciones en la parte superior de la famosa pirámide de Maslow: el reconocimiento, la autoestima, la capacidad de realización.
En base a esto, Mc Gregor propone un modelo de gestión de recursos humanos denominado de “integración y autocontrol” en el que, una vez establecidos los objetivos empresariales, el empleado define sus responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento, y cómo seautoevaluará. Mc Gregor propone este modelo como un medio efectivo de generar “compromiso”, un tema que empezaba a preocupar a la gerencia. Así mismo, critica a la evaluación del desempeño tradicional, debido a sus defectos de subjetividad y carencia de equidad, y a sus efectos de inhibidor de la capacidad creativa y el compromiso del empleado. Describe un modelo de Teoría Y en práctica, el “plan”, en el que la administración genera la participación activa de sus empleados en programas de reducción de costos, compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto. En este modelo, el empleado consigue su desarrollo personal aplicando al máximo sus capacidades en un ambiente de cooperación y equidad que retribuye su aporte. Es muy importante el clima creado por el gerente, que más allá de su personalidad o su estilo de liderazgo, trasmita integridad y coherencia con un conjunto de principios en los que el respeto al ser humano es un asunto prioritario.
En conclusión podríamos decir que el mensaje trascendente que Mc Gregor con su obra dejo al mundo desarrollado, es que una sociedad que genera calidad de vida empieza a existir por el reconocimiento básico del ser humano en su dimensión integral, y por tener fe en sus potencialidades

Para finalizar, resumimos a continuación de forma esquemática cuales son las características que describirían a las personas que se podrían englobar dentro de cada una de las teorías, y cuál es el estilo de dirección que se llevaría a cabo en cada uno de los casos.






Teoría XCaracterísticas:

 -Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
 -Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
 -Es perezoso.
 -Busca ante todo su seguridad.
 -Su única motivación es el dinero.

Estilo de dirección:
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.

Teoría Y
Características:

 -El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.
 -No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
 -Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del ego.
 -La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
 -La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio quepermitirá dar solución a los problemas de la organización.

Estilo de dirección:
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión”
Mc GREGOR

La teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.






Teoría Z

Después de la década de 1970 y la crisis energética del petróleo, en la industria estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban en alza.
Para ese entonces William Ouchi se preocupó por conocer la causa del fenómeno japonés, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el título de: Theory how American Business can meet the Japanese Challenge,conocida como Teoría Z, debido al rasgo característico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japonés.
Muchas han sido las teorías desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales fueron puestas en prácticas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez funcionaron pero que no soportaros los embates del crecimiento globalizado. Algunas prácticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teoría Z, abrazaron el recurso humano como parte fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere su función.

LA TEORÍA Z

La 'teoría Z' también llamada 'método japonés', es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que Mc Gregor al constatar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una 'teoría A'.
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un serintegral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Pero spor qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez, entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.
Teoría Z -> Cultura Z

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

 Confianza
 Atención a las relaciones humanas
 Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z



CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizaciónen una empresa Z:

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.
2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.
4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el número y categorías de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementación final hasta este punto.
12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

METAS COMUNES

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en seriasdepresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.
Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social.

La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.

Las preguntas más comunes de la comunicación son:

1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo:

1. Informal: Parte simplemente
2. Formal: Parte simplemente resúmenes
3. Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto
4. Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo
5. Verbal: Se da a través de personas.



Supuesto de la teoría X Supuesto de la teoría Y
• Las personas son perezosas e indolentes
• Las personas evitan el trabajo
• Las personas evitan la responsabilidad para sentirse más seguras
• Las personas necesitan ser controladas y dirigidas
• Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa • Las personas se esfuerzan y les gusta tener que hacer
• El trabajo es una actividad
• El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar
• Las personas puedenauto motivarse y auto dirigirse
• Las personas son creativas y competentes.

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS ESTUDIADAS POR OUCHI

Tipo A
Americana Tipo Z Tipo J
Japonesa
Empleo corto plazo
Evaluación y promoción rápida
Carreras especializadas
Mecanismos explícitos de control
Toma de decisiones individuales
Responsabilidad individual
Interés segmentado en el individuo Empleo a largo plazo
Evaluación y promoción lentas
Carreras medianamente especializadas
Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada
Toma de decisiones mediante consenso
Interés integralista en el individuo Empleo de por vida
Evaluación y promoción lentas
Carreras no especializadas
Mecanismos implícitos de control
Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad colectiva
Interés integralista en el individuo

WILLAN OUCHI Dice que es la importancia del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados, y señala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos y de la empresa.
Ouchi contrasta su teoría Z a una teoría A, con esto nos quiere decir que existe una gran gama de empresas las cuales se acercan ya sea A o Z y a la vez se define como A, a las empresas americanas (EEUU) y a Z como las empresas Japonesas. Estos dos tipos son los únicos capaces de sobrevivir en sus respectivas sociedades dados a las condiciones de desarrollo que las proporciona y sostiene.
Ouchi contrasta lasdiferencias entre las organizaciones tipo (Z) y de tipo (A).

Organizaciones Japonesas Organizaciones Americanas
• Empleo vitalicio
• Promoción y evaluación lenta
• Carreras generalizadas
• Controles implícitos
• Proceso de decisión colectiva
• Responsabilidad colectiva
• Dedicación total a la empresa • Empleo a corto plazo
• Rápida promoción
• Carreras especializadas
• Controles explícitos
• Proceso de decisión individual
• Responsabilidad individual
• Dedicación parcial

CARACTERÍSTICAS

• Hacer lo que se debe hacer en todas las empresas
• Empieza con educación y termina con educación
• Se tiene que ofrecer continua para todos desde el presidente hasta los obreros
• Aprovechar lo mejor de cada persona
• Cuando se aplica esto la falsedad desaparece de la empresa.

VENTAJAS

• Que las compañías estén a prueba de reacciones con verdaderas capacidades tecnológicas y de ventas.
• Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar la calidad, cantidad y costos a fin de ganar la confianza de nuestros clientes.
• Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a nuestros clientes.
• Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un crecimiento sostenido, combinando las energías creativas de todos los empleados con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo
• Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad

LECCIONES BÁSICAS DE LA TEORÍA Z.

•Confianza en la gente
• Atención puesta en las sutilizas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales estrechas

GUÍAS DE ACCIÓN QUE DEBEN SEGUIR LAS ORGANIZACIONES PARA SU DESARROLLO

• Todo directivo debe comprender la organización Z y el papel que desempeña
• Analizar la filosofía de su compañía
• Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía
• Desarrollar habilidades para las relaciones humanas
• Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema
• Involucrar a los trabajadores y a los representantes de éstos
• Hacer que el empleo sea más estable
• Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos empleando un proceso lento de evaluación y promoción (enfoque largo plazo)
• Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organización
• Prepararse para aplicar la teoría en el nivel inferior de jefatura
• Buscar los lugares precisos dónde poner en práctica la participación
• Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.



ESTILOS DE LDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.