“Cuadro
de Mando Integral” (CMI)
Reseña histórica
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card (BSC), su
expresión en inglés, data de 1990, cuando el Nolan-Norton Institute, la
división de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración
sobre múltiples empresas: “La medición de los resultados en la empresa del
futuro”. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes
sobre la medición de la actuación, que dependían primordialmente de las
valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Los
participantes en el estudio creían que la dependencia de unas concisas
mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la
habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor económico.
David Norton, director general de Nolan-Norton, actuó como
líder del estudio y Robert Kaplan como asesor académico.
Representantes de una docena de empresas fabricantes y de servicios, de la
industria pesada y de alta tecnología, se reunieron bimestralmente a lo largo
de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medición de la actuación.
En los inicios del
proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores
de medición de la actuación. En uno de ellos, caso Analog Devices, se describía
un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua y
la forma en que Analog Devices estaba utilizando un “Cuadro de Mando Corporativo”,
de nueva creación, que, además de varios indicadores financieros tradicionales,
contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los
clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de
fabricación, y la eficacia de los avances de los nuevos productos.
ArtSchneiderman, quien para entonces era vicepresidente de mejora de calidad y
productividad en Analog Devices, asistió a una reunión para compartir las
experiencias de su empresa con el cuadro de mando. Durante la primera mitad del
estudio se presentaron una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del
accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de
compensación, pero luego los participantes se centraron en un cuadro de mando
multidimensional que parecía ser lo más prometedor para sus necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una
expansión del cuadro de mando hasta llegar a
lo que se denominó “Cuadro de Mando Integral”, organizado en torno a cuatro
perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovación
y formación. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo
plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores
provisionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e
internas.
Varios de los participantes experimentaron construyendo prototipos de cuadros
de mando integral en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al
grupo de estudio sobre la aceptación, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando
Integral. La conclusión del
estudio, en diciembre de 1990, documentó la viabilidad y los beneficios
resultantes de un sistema de medición tan equilibrado.
Los logros del
grupo de estudio se presentaron en un artículo de la revista Harvard Business
Review (enero-febrero de 1992) titulado: “El Cuadro de Mando Integral. Gracias
a ello, varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que
les ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones.
Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo.
Dos ejecutivos, Norman Chambers, en aquel entonces director general de
Rockwater, y Larry Brady, quien era vicepresidente ejecutivo (luego fue
ascendido a presidente) de la FMC Corporation, destacan especialmente por haber
ampliado la aplicación del cuadro de mando. Chambers y Brady vieron al cuadro
de mando como
algo más que un sistema de mediciones. Ambos queríanutilizar el nuevo sistema
de mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas
estrategias; lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos
y competencia a bajo precio, y hacia la generación de crecientes oportunidades,
ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor agregado y a medida.
El trabajo de Chambers y Brady con los directivos de sus organizaciones, hizo
resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la
estrategia de una organización. Aunque en apariencia es una percepción obvia,
de hecho la mayoría de organizaciones, incluso las que están implantando nuevos
sistemas de medición de la actuación, no habían alineado las mediciones con la
estrategia. La mayoría de las empresas estaban intentando mejorar la actuación
de los procesos existentes mediante costos más bajos, mejora de calidad y
tiempos de respuesta más cortos, pero no estaban identificando procesos
realmente estratégicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien
para que la estrategia de una organización tenga éxito.
En un segundo artículo publicado en HBR: “Cómo poner a trabajar al Cuadro de
Mando Integral' (septiembre- octubre de 1993), Norton y Kaplan
describieron la importancia de elegir indicadores basados en el éxito
estratégico.
A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organización,
Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la
asesoría sobre estrategias utilizando el Cuadro de Mando Integral como un
vehículo para ayudar a la empresa a traducir y poner en práctica la estrategia.
Una alianza entre Renaissance y Gemini Consulting ofreció la oportunidad de
integrar el Cuadro de Mando Integral en los grandes programas de
transformación. Estas experiencias refinaron aún más las uniones estratégicas del cuadro de mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre
las cuatro perspectivas, podrían comunicarse y ayudar a poner en práctica una
sola estrategia. Así pues, en lugar de considerar que las múltiples medidas
requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratégicos permitieron que
los indicadores del cuadrode mando se vincularan en una serie de relaciones de
causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la
trayectoria estratégica; la forma en que las inversiones realizadas en la
recalificación de los empleados, tecnología de la información y productos y
servicios innovadores, mejorarían de modo espectacular su actuación financiera
futura.
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales
innovadores utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no sólo para clarificar y
comunicar la estrategia, sino también para gestionarla. En efecto, el Cuadro de
Mando Integral había evolucionado de un sistema de indicadores mejorado para
convertirse en un sistema de gestión central.
Los ejecutivos de muchas empresas a nivel mundial utilizan el Cuadro de Mando
Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestión
importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos,
compensación, formación y retroalimentación, distribución de recursos,
presupuestos y planificación, así como estrategia.
El cuadro de mando integral es una herramienta que permite traducir la visión
de la organización en objetivos estratégicos, estableciendo un sistema de medición
de logro de dichos objetivos. Ofrece un método estructurado de selección de
indicadores y esto le concede gran versatilidad dentro de la gestión de la
organización.
El Cuadro de Mando Integral
El CMI es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso
actual y suministrar la dirección futura de la organización que le permitirá
convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales
es posible ver el negocio en conjunto.
• Integrada: El CMI utiliza las cuatro perspectivas (financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje organizacional) indispensables para ver una
empresa u organización de la misma como un todo. Luego de dos investigaciones
de un año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en
1996, se ha podido establecer que son estas las cuatro perspectivas básicas con
las cuales esposible lograr cumplir la visión y hacerlo exitosamente.
• Balanceada: Es uno de de los conceptos claves y novedosos sobre el cual se
basa el CMI. Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía esté
balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto
indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así
sucesivamente.
• Estratégica: Es otro concepto novedoso del enfoque del CMI. Se trata de tener
objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que contemplen la
estrategia de la organización por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
La mayoría de las empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada organización, los cuales buscan siempre fortalecer
el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimentos
funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados
(cruzados), construidos entre todas las áreas en forma consensual, no
permitiendo que una organización sobresalga a costa de otra u otras áreas y que
respondan a objetivos estratégicos.
Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque sólo explican lo
que ha pasado y, por tanto, solo permiten una gestión reactiva en lugar de
proactiva. Para poder gestionar por delante de la información financiera, los
directivos necesitan algo más que indicadores financieros. Necesitan
indicadores no financieros que adelanten lo que más tarde reflejan los
indicadores financieros.
En el CMI resulta imprescindible conocer que modelo de negocio reflejan los
indicadores como entenderlos en sí mismos.
Modelo de negocio
El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones
entre los diferentes componentes del mismo. Una vez que lo han construido,
utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores CMI. El éxito
de la implantación del CMI radica en que el equipo de dirección dedique tiempo
al desarrollo de su propio modelo de negocio.
El modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que generan valor a corto
plazo comoprocesos más a largo plazo que se pueden llamar estratégicos o de
innovación. La creación de valor que se mide con indicadores financieros es el
resultado del diseño y ejecución de una estrategia. Los resultados financieros
son resultados y no causas. Para dirigir de forma proactiva hay que actuar
sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esta razón, las relaciones
causa – efecto son el motor del modelo de negocio.
Componentes básicos del CMI
• Cadena de relaciones de causa efecto: Deben expresar el conjunto de hipótesis
de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño.
• Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de las cuatro perspectivas anteriormente mencionadas. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximización de valor.
• Balance de indicadores de resultados e indicadores guías: Además de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita 'hacer
bien' para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las
acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es
canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
• Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los
objetivos estratégicos: Cada proyecto o iniciativa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus indicadores.
• Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva determinados
comportamientos asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
• Consenso del equipo directivo: El CMI es el resultado del diálogo entrelos
miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio y
de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro
de dicha estrategia.
Implantación del CMI
EL CMI BENEFICIA A LA EMPRESA, TANTO DURANTE EL PROCESO DE DISEÑO COMO EN EL
DÍA A DÍA. EL MARCO METODOLÓGICO GENERAL PLANTEADO POR LOS AUTORES ROBERT
KAPLAN Y DAVID NORTON PUEDE EXPRESARSE, PARA EFECTOS DE SU IMPLANTACIÓN, EN LO
QUE SE DENOMINA 'EL MODELO DE LAS CUATRO FASES'. ESTA SECUENCIA DE
DISEÑO E IMPLANTACIÓN HA SIDO ADOPTADA POR DIVERSAS EMPRESAS, PUES ASEGURA
TANTO LA COMPRENSIÓN DE LAS BASES CONCEPTUALES DE LA METODOLOGÍA POR PARTE DE
LOS DIFERENTES ACTORES DE SU DESARROLLO, COMO LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA
HERRAMIENTA EN SU CONTEXTO OPERACIONAL ASOCIADO CON LA AGENDA EJECUTIVA DE LA
ORGANIZACIÓN O EMPRESA QUE LO ADOPTE.
La secuencia asegura que se capturen y traduzcan a un sistema de medición o
sistema de indicadores, los temas y objetivos estratégicos de la organización,
sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace
de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable.
Primera fase: Definición de la
orientación estratégica
El CMI debe reflejar la estrategia como resultado de una traducción de la
visión en objetivos estratégicos de la organización enlazados en un modelo
causa - efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas
estratégicos de la organización, vinculados al marco general de las cuatro
perspectivas.
Cualquiera sea la organización, vale decir que para cada perspectiva, las
conversaciones que se generan deben desembocar en estrategias distintivas, que
sustentarán el futuro de la organización y serán la manifestación del
pensamiento estratégico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineación con
los objetivos globales de la corporación a la que pertenezcan.
Esta fase es la más difícil de todo el proceso porque de un lado significa el
inicio de una actividad que puede implicar ver las cosas de forma diferente a
la que se está acostumbrada. Por el otro, para algunos el reto exige ahondar en
algunos conceptos de índolefinanciero, de relaciones con el cliente y de
aprendizaje organizacional que no siempre se han manejado con propiedad.
Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de
transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del CMI como metodología
de implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces
importantes cambios de enfoque personal y profesional y se traduce en una
necesidad de análisis profundo y de diálogo continuo alrededor de los aspectos
estratégicos organizacionales, en el que pueden estar confrontándose elementos
culturales y prácticas gerenciales y operacionales, dependiendo de la
conveniencia de los diferentes miembros del tren ejecutivo y del equipo guía
del proceso. Esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas
para construir la mejor alternativa para el nuevo esquema de operación del
negocio.
Segunda fase:
2) Objetivos, políticas y medidas estratégicas (Logro del consenso sobre la
estrategia)
El propósito fundamental de esta fase es consolidar el consenso del equipo
ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos
estratégicos a ser reflejados en el CMI, además de completar los detalles
referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave
(indicadores clave) de cada perspectiva.
Las definiciones detalladas deben incluir:
• Objetivos estratégicos: Detalle de la intención de cada objetivo, lo que se
desea alcanzar a través de los mismos.
• Competencias a mejorar: Identificación de las competencias claves de los
empleados, que permitan el desarrollo sustentable del negocio y desarrollo de
programa acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y competencias.
• Medidas estratégicas: Construcción del mapa del indicador con detalles de
fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos,
mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas, responsables de
definición - logro y reporte de metas.
• Identificación de políticas estratégicas: Una política estratégica es un
grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento
crítico de la estrategia. Normalmente lapolítica estratégica contempla las
cuatro perspectivas (bajo el modelo original de Kaplan y Norton), pero puede
haber casos en que la cadena causa - efecto lleve a omitir alguna de las
perspectivas por una política específica. Las perspectivas de aprendizaje
organizacional y la financiera, siempre están presentes en las políticas en el
caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
Tercera Fase:
3) Establecimiento de las metas desafiantes e identificación de las iniciativas
que impulsan el desempeño del negocio'
Durante esta fase se concreta el diseño del CMI y se establecen los parámetros
preliminares para su implantación en la organización. Con el acuerdo existente
entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratégicos de la
organización y la identificación de las medidas (indicadores) fundamentales, se
procede a negociar las metas para cada indicador e identificar los generadores
de valor, factores críticos de éxito e iniciativas que potencien el éxito de la
organización.
Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por los
indicadores existentes o que los indicadores no estén completamente definidos.
Para el desarrollo de estos se requiere:
• Definir la intención del indicador que soporte el objetivo correspondiente.
• Identificar la fórmula del indicador así como los supuestos que apliquen a la
misma.
• Desarrollar procedimiento para identificar la información requerida.
Cabe destacar que en esta fase, se debe identificar y seleccionar un programa
informático (“software”) u otro mecanismo que soporte la implantación del CMI y
además plantear el borrador del plan de implantación del mismo.
Cuarta fase: Comunicación, implantación,
automatización
Para que se logre aprovechar el potencial del CMI como sistema de gerencia y
sistema de medición del desempeño del negocio, éste debe integrarse a la agenda
estratégica de la organización, es decir, formar parte esencial del sistema de
gerencia. Para ello, el plan de implantación debe considerar los siguientes
elementos:
• Una evaluación del estado de diseño del CMI indicadores pendientes por
definir o por completar, cada unocon su plan de diseño y recolección de datos
para su incorporación definitiva a los reportes.
• Plan de desarrollo del detalle de indicadores estratégicos, cuando se perciba
que los mismos no hayan sido definidos plenamente.
• Ratificación de responsables por inductor estratégico.
• Tópicos de interés, resumen por perspectiva y responsables de resolver los
tópicos pendientes.
• Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta de ajuste o
modificación para incorporar el CMI como sistema de gerencia.
• Programa de comunicación, educación y difusión desde el nivel corporativo
hacia abajo. Medios y estrategia.
• Incorporación del sistema automatizado del CMI. Debe hacerse una evaluación
de las alternativas en el mercado y de las características de la organización.
En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa,
para organizaciones no complejas.
• Resumen del esquema de aprendizaje estratégico que opera bajo la aplicación
del CMI como sistema de gerencia.
