SEIS SIGMA


INTRODUCCION
Es una metodología de calidad que utiliza herramientas para mejorar los procesos de producción en cadena. Reduciendo el número de unidades defectuosas y el tiempo del ciclo y con ello generando una mayor confianza por parte de los clientes. Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales


SEIS SIGMA (SS)
Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; tiene tres áreas prioritarias de acción. Satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta de SS, que le de el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de la organización con el objetivode lograr mejoras y eliminar defectos y retrasos de producto, procesos y transacciones. La metodología en la que se apoya Seis Sigma esta definida y fundamentada en las herramientas y pensamientos estadísticos.

Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de divos encabezados por Bob Galvín, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos.
Los resultados logrados por Motorola.
Motorola logro aproximadamente 1 000 millones de dólares en ahorro durante tres años, y premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.

El comienzo

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia de muestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
Laformación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, 'BB' como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.


El método
El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando lasherramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o 'pocos vitales' que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.


CASO PRÁCTICO:

LINEA DE ENVASADO EN UNA EMRESA FARMACEUTICA

FASE DEFINIR:

CARTA DEL PROYECTO

TITULO


Aumento de la eficiencia de envasado


OBJETIVO DEL
PROYECTO
Aumentar la eficiencia de la línea de envasado de un valor actual de 62.1% a un nuevo valor de 82.0% para diciembre de 2012. Esta mejora significa un beneficio de USD 53.000 anuales en concepto de aumento de margen de ganancia por mayores ventas, dado que el producto se encuentra sobrevendido


ALCANCE

Línea de envasado

INDICADORES
CLAVE
VINCULADOS
INDICADORES PRIMARIOS: Eficiencia de envasado diaria, expresada en %.




INTEGRANTES DEL EQUIPO:


Operadores del sector
Mecánicos de mantenimientoFASE DE MEDIR.

Se realizo un estudio de R&R y se elaboro un estudio de capacidad y estabilidad de las variables criticas para la calidad, para saber con mayor precisión la magnitud del problema actual y generar bases para encontrar la solución.
Después de realizar un análisis de Pareto nuestro resultado más alto fue el envasado y set up.
Nuestra meta para este proyecto es reducir el set up de la maquina
Nuestro más grande problema es cambios realizados en el mes. Ya que los diferentes productos son líquidamente distintos


FASE ANALIZAR.


Maquina/ equipo Mano de obra
Personal no disponible

Presión inadecuada Pobre entrenamiento

Volumen del envase…
Pobre procedimento
Viscosidad inadecuada
Métodos Materiales





FASE DE MEJORA:

Nuestra causa crítica es la variación del contenido del producto
Nuestra solución de propuesta es reformular la viscosidad del producto a un parámetro medio para todos los productos.

FASE CONTROLAR. Sustentabilidad de las mejoras obtenidas.
Al reformular la viscosidad del producto a un parámetro medio se realizo nuevos estudios donde la eficiencia del envasado es de 82,1% y nuestra meta es de 82,0%.

CONCLUSION.
La calidad se asegura a través de un trabajo consciente y profesional.
Las cinco fases de la metodología (DMAIC) son imprescindibles paraasegurar este tipo de soluciones.


Los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

IMPLEMENTACIÒN DEL PLAN SEIS SIGMA
Ahora daremos las etapas generales que se deben seguir en la implementación del plan Seis Sigma. Estas etapas la realizaron pensando en una organización grande, que tiene varias unidades de negocio (plantas, empresas, etc….). Sin embargo, en el caso de una empresa mediana o incluso pequeña, esto debe ser interpretado de acuerdo a su dimensión.


ETAPA 1. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
De entre líderes de la organización que simpatizan con la iniciativa Seis Sigma se designa un equipo para que se constituya en el núcleo inicial de esta iniciativa. Se le debe encomendar que desarrollen un primer diagnostico organizacional en el que detecten cuales son las practicas y conocimientos actuales en la organización que se alejan mas de los principios Seis Sigma. Este diagnostico puede fundamentarse en entrevistas a empleados y lideres de la organización y en otra información disponible. La idea es detectar si hay un liderazgo comprometido con la mejora del proceso y si hay propietarios de estos procesos; investigar que tipo de cosas se miden actualmente y si esas mediciones de las necesidades del cliente y una buena retroalimentación con ellos, y si se subeel tipo de calidad que se les esta entregando; analizar si se cuenta con una metodología consistente para abordar en equipo los problemas críticos. A partir de lo anterior, se recaba información y se inicia un dialogo y discusión e el interior de la organización, que lleve al equipo núcleo para determinar las divisiones y unidades del negocio a las que se podrían enfocar en forma prioritaria la iniciativa. También es importante identificar las personas que más simpatizan y apoyan la iniciativa y las áreas donde puede haber más resistencia.

ETAPA 2. PLANEACION DIRECTIVA
Los pasos de a implementación pueden continuar con un seminario-taller de planeación estratégica, en el que durante dos días completos el equipo de alta dirección de la organización desarrolla de como Seis Sigma puede ayudar a la organización a cumplir con las metas claves del negocio.
En esta reunión, además de contar con la presencia del director general (así llamamos al máximo líder ejecutivo de la organización) este debe de estar convencido plenamente de las necesidades de la iniciativa y tener la retroalimentación del equipo núcleo. Se sugiere que el seminario inicie con una intervención del director general, donde enfatice que Seis Sigma será la estrategia y herramienta principal con la que la organización va a satisfacer a sus clientes y al mercado; y que además, se proporcionara un lenguaje común para desarrollar una cultura de mejora y para integrar otras iniciativas del negocio.
El siguiente objetivo del seminario será familiarizar con los miembros del equipo de altadirección con una formación básica sobre Seis Sigma (antecedentes y logros, que es y cuales son sus características). Después, con la retroalimentación del diagnostico inicial como contraste, se desarrolla y se acuerda una primera aproximación de la visión de cambio. Se debe de alcanzar acuerdos sobre los beneficios, crecimiento y mejora de satisfacción del cliente que la estrategia debe generar en los siguientes cinco años.
ETAPA 3. TALLERES DE MEJORA SEIS SIGMA
Con el apoyo de líder ejecutivo general de la iniciativa Seis Sigma, en unas cuantas semanas los lideres de las unidades de negocios seleccionadas en la etapa anterior convocan a una serie de sesiones de trabajo directivo para iniciar el proceso de implementación. Estos talleres familiarizan a la gente con los métodos y estrategias Seis Sigma, y como serán integrados con los planes de negocio existentes.
A medida que los talleres avanzan, los líderes de la unidad de negocios acuerdan e identifican los beneficios esperados. Se identifican los procesos claves del negocio y el equipo directivo designa a sus propietarios (candidatos a campeones). De especial importancia para los equipos de mejora son los procesos que proporcionan información sobre el cliente y sobre el mercado. Con base en un diagnostico preliminar sobre el desempeño de cada proceso respecto a su VCC, se selecciona los proyectos iniciales de mejora para la unidad de negocios. Se selecciona un grupo inicial de candidatos líderes de Seis Sigma (campeones, MBBS y BBS), después se establece un plan, con fechas, para que estos líderesreciban el entrenamiento apropiado.
Se designan los lÍderes de los proyectos, empiezan a recibir el entrenamiento BB y a la par desarrollan cada una de las fases del proyecto DMAMC.
Mientras tanto los directivos dejan que el entrenamiento y el avance de los proyectos se vayan dando, y de acuerdo al plan de implementación, cumplan con sus responsabilidades en las reuniones regulares del equipo de dirección.
Es importante que el entrenamiento sea diseñado y ejecutado bajo la supervisión del líder ejecutivo general de la iniciativa, quien también a establecer y precisar los mecanismos y criterios con los que los lideres alcanzaran su designación como campeones, MBBS, BBS, GBS, entre otros.
ETAPA 4. EVALUACION Y PROFUNDIZACION DEL CAMBIO
Una vez que finalice la primera generación de proyectos, es importante hacer una evaluación de los resultados, obstáculos y hechos relevantes que permiten reforzar la estrategia. De particular importancia en esta etapa es el compromiso y la labor que desempeñaron los campeones. Esta evaluación se puede dar tanto a nivel negocio como a nivel general en la organización. Esta evaluación se puede dar tanto a nivel negocio como a nivel general en la organización. Con base en esto, se afina el plan de implementación y se depura estrategias y programas. Todo ello dará origen a la segunda generación de proyectos se designan los lideres correspondientes y se inicia segunda generación de capacitación sobre el currículum BB.

IMPLEMENTACION DE METODOLOGIAS SEIS SIGMA AL PROCESO
Un grupo designado de la empresa se le debeencomendar que desarrolle un primer diagnostico organizacional. Para detectar las debilidades y fortalezas en la empresa
Después se llega a planeación directiva donde un taller de planeación estratégica donde nuestro director de la organización estará presente y donde debe de estar plenamente convencido de las necesidades del negocio este familiarizara a los integrantes con Seis Sigma
Los talleres de mejora permitirán familiarizar a la gente con SS evaluar el estado de los procesos claves y seleccionar proyectos y responsables de estos.
Al finalizar el proyecto de mejora de proceso y de aplicación de Seis Sigma se debe de hacer una evaluación de resultados, y hechos relevantes que permiten reforzar la estrategia. Este grupo tuvo entrenamiento adecuado y podrá fungir como asesores de los nuevos talleres que se implementaran en nuevos proyectos.


Conclusiones:
A través del recorrido establecido, se ha podido demostrar que el sistema de gestión seis sigma es aplicable en la industria de servicios y es recomendable para la calidad de este y el mejoramiento de los procesos ya que con estos obtenemos mayores resultados económicos como satisfacción de la calidad hacia el cliente.
Seis sigma es un buen método para las industrias con la retroalimentación adecuada las organizaciones pueden mejorar cada día mas su procesos.









BIBLIOGRAFIA:
LIBRO
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD Y SEIS SIGMA б.
ALBIN, S., L. KANG Y G. SHEA (1997), ”AN X AND EWMA CHART FOR INDIVIDUAL OBSERVATIONS” JOURNAL OF QUALITY TECHNOLOGY, VOL. 29 (1), PP. 41-48.