I. TITULO
“MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS COMO HERRAMIENTA DE MEJORA PARA
OPTIMIZAR EL PROCESO DE IMPRESIÓN Y SU IMPACTO ECONÓMICO EN EL
RESULTADO DE LAS PYMES EN LA INDUSTRIA DE FABRICACIÓN DE EMPAQUES
FLEXIBLES DEL PERÚ”
II. NOMBRE DEL GRADUANDO
CARLOS MANUEL BENITES LOARTE
III LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS
EN LA EMPRESA ALBINSPLAST S.R.L., UBICADA EN LA ZONA INDUSTRIALDE DEL DISTRITO
DE SAN JUAN DE LURIGANCHO.
IV DESCRIPCIÓN DEL
PROYECTO
4.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS
La investigación considera una serie de antecedentes
bibliograficos relacionados a la Gestión de Procesos aplicados a
las empresas que buscan un examen sistematico de la forma en que
se realiza el trabajo real de hacer funcionar una empresa. Este enfoque, que
pasa por las líneas divisional, funcional y departamental, supone una
investigación colaborativa, un analísis y posterior refinamiento
de los procesos basicos, actividades y tareas mediante las cuales opera
una empresa.
Dentro de la bibliografía utilizada en la presente investigación,
cabe destacar los siguientes autores:
Davis Aquilano Chase, en su libro “Fundamentos de Dirección de
Operaciones”. Cap. 3,4 y 8 nos indica que: “La Gestión de
Procesos debe demostrar que los procesos de una empresa han de llegar no
sólo a los aspectos técnicos de la fabricación de los
productos, sino también los aspectos relacionados con el cliente en
cuanto a la entrega y al servicio”.
PORTER, Michael, en su libro “La Cadena de Valor y la Ventaja
Competitiva”. Tomado de: Ventaja Competitiva: creación y
sosteniemiento de un desempeñosuperior.CECSA.México.1996. Cap2,
nos hace referencia a que “La ventaja competitiva no puede ser
comprendida viendo a una empresa como
un todo. Introduce a la cadena de valor como la
herramienta basica para examinar las actividades que una empresa
desempeña y cómo
interactuan, por lo tanto es necesario analizar las fuentes de ventaja
competitiva.
PEREZ de Velasco, José Antonio, en su libro “Gestión de
Procesos”, muestra herramientas que permiten identificar y sistematizar
los procesos para presentar modelos de gestión basados en la
aplicación del Ciclo PDCA y en el diseño de herramientas
pertinentes para hacer la medición y seguimiento del proceso (indicadores).
FOUNDATION OF FLEXOGRAPHIC TECHNNICAL ASSOCIATION, en su libro Flexografia,
Principios y Practicas, nos permitira entender las variables y
atributos que intervienen en el Proceso de Impresión.
4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Industria a nivel mundial se encuentra actualmente compitiendo en un Mercado
Globalizado, siendo las mas eficientes las que finalmente logren
permanecer dentro de la actividad en la que se desenvuelven. Existen
actualmente acuerdos de Bloques Económicos Regionales, Bilaterales y
otros destinados a eliminar las barreras arancelarias a fin de elevar la
competitividad de sus industrias y el bienestar social de las personas.
Ante la realidad de una competencia a nivel mundial, las empresas tienen hoy un
reto trascendental. O se dinamizan y se convierten en industrias líderes
en su sector o no podran seguir operando en el mercado en los
próximos años. Tomar esta decisión obliga a la industria
nacional a mejorarsus procesos a fin de hacerlos mas eficientes.
La Industria de Empaques Flexibles no escapa de esta realidad, y es conciente
que con el avance tecnológico de sus procesos tiene una gran oportunidad
de fortalecer la competencia y estar a la altura del mercado globalizado.
Se tiene empresas que han llegado a tener un fuerte liderazgo en la
región, debido a las exportaciones e implantación de empresas en
Venezuela y Centroamerica, tales como
son las empresas: Megapack, Resinplast, EMUSA, Productos Paraíso.
Existen otras empresas que sin exportar, mantienen una fuerte presencia en el
mercado local, tales como
Envases Industriales, Envases y Envolturas, Unionplast.
Sin embargo existen un grupo de empresas Pequeñas y Medianas que
invertierón en tecnología, y crecierón en corto tiempo,
pero sin el debido ordenamiento operativo y administrativo, perjudicando la
rentabilidad de sus empresas y gran insatisfacción de sus clientes.
Al realizar las encuestas de estudio de Mercado para medir la
Satisfacción de los Clientes, se considera como principales atributos de
satisfacción: al cumplimiento de las fechas de entrega y
especificaciones, con respecto al Perfil de Precio; y la Calidad de
Impresión y Funcionabilidad, con respecto al Perfil de Calidad.
El proceso de Impresión en la Fabricación de Empaques Flexibles,
representa el 80% del valor del producto, es el proceso que genera el mayor
valor agregado, por lo tanto se debe tener una eficiente administración
y operación de los recursos asignados.
La falta de planes para detectar los puntos críticos de
contaminación, los cuellos debotella y restricciones, las desviaciones
de calidad, el correcto mantenimiento de los equipos, el grado de competencia
del personal son las principales variables que causan que el Proceso de
Impresión tenga un impacto negativo en los resultados de las
Pequeñas y Medianas empresas que fabrican Empaques Flexibles.
Por consecuencia existe una gran insatisfacción de los clientes en el
cumplimiento de las Fechas de Entrega y Calidad; debido a la falta de un Modelo
de Gestión de Procesos, que analize y coordine sistematicamente
todos los sub-procesos y actividades que se realizan en el Proceso de
Impresión.
Así se plantea la siguiente pregunta:
¿En que medida el desarrollo y aplicación de un Modelo de
Gestión de Procesos como herramienta de mejora, optimizara la eficiencia
operativa y administrativa en el Proceso de Impresión de las
Pequeñas y Medianas Empresas de la Industria de Fabricación de
Empaques Flexibles?
4.3. MARCO TEÓRICO
4.3.1 Clasificación de la Empresa por sus Operaciones
Para iniciar el analisis de las empresas., ubicandolas por su
tipo de operación, las empresas se pueden clasificar en dos tipos: las
de producción de bienes físicos y las de producción de
servicios. Las operaciones de bienes físicos estan destinadas a
obtener un producto físico cuyo valor esta relacionado directamente a
sus propiedades físicas, y las de producción de servicios en las
que el resultado del proceso no esta enlazado con propiedades
físicas del producto final, tiene relación directa con las
personas que estan involucradas en el proceso.
Cuadro iV.1 Clasificación de las empresas porsus Operaciones.
D’Alessio, Fernando, “Administración y Dirección de
la Producción” (Bogota
D.C.), 24.
Del cuadro podemos definir a la
Operación Manufacturera como
la operación basada en la creación física de un material,
cambio en la forma de los recursos combinados en un producto físico
distinto.
La operación de Conversión como
el cambio físico de los materiales y el estado de los recursos de un
estado no utilizable a otro utilizable.
La operación de Reparación se refiere a aquella que un bien
inutilizable pasa a ser utilizable.
Dentro de las operaciones de Servicios, la operación Logística
concierne al desplazamiento de los recursos, cambio de tiempo de los recursos o
de las personas.
La operaciónes de Seguridad tiene que ver con la protección de un
bien o de alguien, mantenimiento del
estado de las personas.
Las operaciones de Bienestar se caracterisa por el tratamiento de una persona o
un bien físico, para el cambio del
estado de las personas.
4.3.2 Matriz del Proceso de Transformación
Una empresa de producción podremos clasificarla dentro de la Matriz del
Proceso de Transformación por el tipo de proceso que administra,
basandonos en su tecnología de producción (Volumen) y en
la repetitividad del proceso (Frecuencia) para cada corrida productiva. Tal como se muestra en la
Cuadro VI.2
Cuadro IV.2 Matriz del proceso de transformación. D’Alessio,
Fernando, “Administración y Dirección de la
Producción” (Bogota
D.C.), 26.
Para ubicar a una empresa dentro de esta matriz es necesario definir los
siguientes conceptos:
• Artículo único: Se basa en laproducción de un solo
producto, este proceso toma mucho tiempo y se caracteriza por la
utilización de gran cantidad de recursos, siendo el costo unitario alto,
su corrida de producción es alta, la maquinaria utilizada es de
caracter general y el papel del operario es preponderante.
Usualmente las actividades de fabricación no se repiten, por lo que se
le denomina Proyecto, pues las condiciones del entorno, la tecnología y la
Capacitación varían.
• Intermitencia productiva: Este tipo de proceso se da cuando de un mismo
proceso produce diferentes productos, y este proceso varía de manera
intermitente y de acuerdo a la demanda van cargandose los productos en
el proceso o la línea
productiva.
• El Lote de trabajo se establece cuando el volumen de productos iguales
es pequeño, la corrida de producción es corta y usualmente se
utilizan maquinarias de caracter general con operarios altamente
calificados.
• En Serie, cuando el volumen de productos iguales a fabricarse es mayor,
se necesitan mayor cantidad de recursos especializados, el tiempo de set up es
mayor, las órdenes de producción son agrupadas, priorizadas y las
corridas de producción mayores.
• El proceso Masivo esta relacionado con las líneas de
ensamblaje, con corridas de producción muy largas y necesita maquinaria
muy especializada, con personal altamente calificado para labores de
programación y mantenimiento de la maquinaria.
• Producción Continua: Consta en la producción de grandes
volúmenes de productos iguales y sus corridas de producción son
permanentes. Su gran ventaja radica en las economías de escala que
seobtienen. Su gran desventaja esta en la inflexibilidad del proceso, esto es, no
permite cambiar de producto a otro tipo de producto dependiendo de la demanda.
4.3.3 Proceso de Mejora Continua
La Mejora Continua es una estrategia indispensable para mejorar el
desempeño de una organización, mediante la identificación
de oportunidades de mejora, la fijación de objetivos y metas. Con el
ciclo de mejora continua se logra el mejoramiento de los estandares.
A continuación se definen los pasos de la metodología del proceso de Mejora
continua utilizados en lal presente Tesis.
• Definición del problema.
• Definir el proyecto el equipo y la misión.
• Analisis de los Síntomas.
• Identificar las causas posibles y causas raíces.
• Identificar las actividades para eliminar las causas raíces.
• Diseñar un proyecto para implantar las acciones correctivas.
Definición del Problema
A fin de poder definir el problema lo determinaremos como aquello que represente un incumplimiento
de los requerimientos establecidos en una empresa.
Definición del proyecto, el equipo y la misión.
En el proyecto se identificaran las causas que generan el problema descrito y
se plantearan las medidas destinadas a contrarrestarlo.
El equipo esta determinado por las personas encargadas de efectuar la
investigación para determinar las causas raíces que generan el
problema ya que este involucra a mas de un area funcional de la
empresa, identificando los subprocesos que inciden directamente en el problema
detectado. Con esta información el equipo formulara los planes de
acción.
La misión del equipodeterminara
donde enfocar la energía del mismo y
servira de marco para evaluar el desempeño del equipo.
Analisis de los síntomas
En el analisis de los síntomas se determinan las causas del problema, se realiza
la recolección de datos y se analizan los indicadores.
Se partira con el analisis del
flujograma, es decir con el analisis grafico descriptivo de lo
que ocurre en el proceso productivo donde se encuentra el problema, que sirve
de fundamento para la recolección de datos para formular la
hipótesis que permita determinar las causas posibles.
Identificar las posibles causas.
El analisis de los síntomas, culmina con la identificación
de las causas posibles, para que éstas se conviertan en causas
verdaderas es necesario establecer una validación de las mismas.
Identificar la raíz de las causas.
La herramienta mas adecuada para este paso de la metodología es
el diagrama causa-efecto, también se ha utilizado graficos y
diagrama de pareto. El objetivo final de esta etapa es la identificación
de la causa raíz. Al eliminar la raíz de las causas, se
eliminara la causa que esta generando el problema.
Identificar actividades para superar las causas raíces.
Por lo general, identifi¬car las acciones necesarias para eliminar la
raíz de las causas de un problema es muy difícil.
Todo el esfuerzo de los pasos anteriores podría ser tiempo perdido si no
se iden¬tifican acciones concretas basadas en un método
científico. Es recomendable que el equipo a cargo del proyecto asegure que la raíz de
las causas no se repita.
Una vez que se ha encontrado la secuencia de actividadesadecuada, se
elaborara un formato mediante un esquema del tipo de acciones, el tiempo de
implementación y el responsable por cada actividad. Con este paso se
tendría practicamente listo el proyecto de implantación de
las actividades.
Desarrollo de Planes de Acción
Esta etapa es sumamente especializada y se ha requerido la participación
de personal que tenga la habilidad y la pericia para diseñar e
im¬plantar los distintos planes propuestos, que demanda la secuencia de
actividades identificadas en el paso
anterior.
Una vez que se desarrolló los planes de acción, se realizó
el analisis de costo-beneficio, para evaluar la viabilidad de los planes
y poder contar con los recursos necesarios para la implementación. En
los diferentes planes de acción se han considerado medidores de
desempeño y control a fin de garantizar la implementación de los
mismos.
Es importante recalcar que la persona responsable de esta etapa del proyecto debe
explicar claramente al equipo técnico los criterios para que las actividades
se realicen en los tiempos acordados y con los recursos estipulados.
4.3. 4 Plan de Capacitación:
El Plan de Capacitación esta destinado al incremento de
conocimientos y destrezas del
personal en el sistema productivo. La elaboración de este plan es un
trabajo combinado entre le area de RRHH y el area de
Producción para un periodo determinado.
El Cuadro VI.3 La Figura 4 muestra la metodología a utilizar para el
desarrollo del
Plan de Capacitación.
Cuadro IV.3 Secuencia para el desarrollo del
Plan de Capacitación. Elaboración Propia.
Objetivos del Plan: Describe lafinalidad del Plan de Capacitación
Identificación de la necesidad: En esta etapa se indican las necesidades
de capacitación en la empresa, evaluando aspectos tanto internos como exógenos a la
empresa.
Contenidos del Plan: Se establecen los beneficios del
plan de capacitación, los recursos para la implementación, el
diseño del plan de capacitación
y la ejecución del
mismo.
Medición del desempeño: Se establece un modelo de
evaluación, el cual permite evaluar la reacción, el aprendizaje,
la conducta y los resultados por parte del
personal capacitado.
4.3.5 Plan de Mantenimiento
El Mantenimiento es un recurso potencial que genera valor para las empresas,
por el valor agregado que aporta a los procesos. Por lo que esta siendo
considerado por las empresas de mayor éxito, como una de las actividades primarias o
basicas.
La correcta operación de las líneas de producción
esta íntimamente relacionada con el mantenimiento de sus equipos.
Es muy importante poder garantizar la continuidad en las operaciones de
producción, para ello los equipos deben operar con una elevada
confiabilidad y dentro de sus parametros de diseño. Hoy en
día, la actividad de mantenimiento se ha convertido en un factor muy
importante y determinante para la correcta operación de
producción y por ende para la calidad de los productos terminados. De
aca se desprende la necesidad de organizar adecuadamente los recursos
mediante los planes de mantenimiento elaborados en relación con la
disponibilidad de los equipos a fin de garantizar los objetivos mencionados.
La Gestión de Mantenimiento tiene un alcance muyamplio, con una marcada
incidencia en los costos en el rubro de indirectos de fabricación,
siendo el mas controlable de los elementos del costo operativo o de fabricación.
La alta gerencia debe poner una atención muy especial por su
relación directa con la preservación del
activo productivo, el control de este componente del costo que gravita fuertemente en los
resultados financieros y la medición de la productividad empresarial tan
buscada por las empresas.
Para visualizar esta incidencia es importante
listar los objetivos del Mantenimiento, en función de los costos en que
puede incurrir por no realizarlo, que demuestran esa necesaria atención
por los diferentes estamentos de la empresa.
Una deficiente gestión del
mantenimiento origina costosas consecuencias en la gestión empresarial
que podrían ser resumidas de la siguiente manera:
Consecuencias Operacionales
Pérdidas Económicas por Paradas imprevistas de la
producción.
Pérdidas Económicas por incumplimiento de los programas.
Consecuencias No Operacionales
Pérdidas Económicas por los gastos excesivos de las reparaciones
Consecuencias de Seguridad
Pérdidas Económicas por daños consecuenciales en la
maquina en si y en su sistema.
Pérdidas Económicas por daños consecuenciales en el
proceso.
Accidentes en el personal, su incidencia económica y legal.
Consecuencias Lógicas
Pérdidas Económicas en el manejo logístico del repuesto
especialmente.
Consecuencias Tecnológicas
Pérdidas económicas por degradación de la maquina.
Pérdidas Económicas energéticas.
Para el desarrollo del Plan de Mantenimiento
seestablecera la siguiente secuencia: (Ver Cuadro VI.4)
Cuadro IV.4 Secuencia de desarrollo del
Plan de Mantenimiento. Elaboración propia.
Para el desarrollo de la Tesis se plantea una secuencia de desarrollo del Plan de
Mantenimiento en el cual se establecen las siguientes definiciones:
Código Maquina: Se determina la importancia del
equipo según su función dentro del proceso productivo.
Factor Frecuencia de Falla: Indica el número de fallas en un periodo de
tiempo determinado
Factor Gasto Operativo: Indica el costo que se incurre por dejar de operar en
un periodo de tiempo determinado.
Codificación de los equipos: Indica la interrelación entre los
tres factores anteriormente mencionados y muestra la importancia del equipo dentro del
proceso productivo, complementando este cuadro con el diagrama de Pareto,
podemos identificar el 20 % de los Equipos Vitales del Proceso Productivo.
El planeamiento, en esta etapa se determina todas las actividades de
mantenimiento que se deben realizar, así como los materiales, los
estandares y procedimientos y todos los datos necesarios antes de programar
y liberar la orden de trabajo.
El presupuesto, es la cuantificación de los recursos necesarios para la
ejecución del
plan de mantenimiento.
La programación, en esta etapa se asigna los recursos a las actividades
y se determina una secuencia para ser ejecutados en un periodo de tiempo
establecido.
4.3.6 Control Estadístico de Procesos
Es una herramienta utilizada para demostrar como la Estadística Descriptiva de un
proceso expresa la variación numérica de una medición
cuando se tiene losdatos disponibles, permitiendo establecer alarmas
(límites de Control) que permiten monitorear la estabilidad de un
proceso.
Para asegurar la correcta implementación del control estadístico se realizan
las siguientes actividades:
Determinar el objetivo de la implementación.
Identificar las necesidades.
Identificar los puntos críticos del
proceso, a fin de proponer las acciones preventivas y correctivas pertinentes.
Elaborar una propuesta Guía de Clasificación de Defectos y
definir los criterios de aceptación o rechazo, lo cual
permitira tener una mejor relación entre el personal de planta y
los inspectores de calidad, así mismo la guía permitira
indicar las causas y acciones correctivas con el objetivo de tomar decisiones rapidas
ante los inconvenientes presentados.
Implementar el control estadístico de proceso identificando las
variables que intervienen en el proceso y determinando las variables
críticas que deberan ser controladas mediante los límites
de control especificados.
4.3.7 OEE (Overall Equipment Effectiveness): Eficiencia Global de los Equipos
Hemos considerado el uso de este indicador en la etapa de analisis y
diagnóstico debido a que contempla la evaluación de la
disponibilidad, el rendimiento y la calidad de un proceso, así mismo
muchas empresas miden estos indicadores independientemente sin considerar el
efecto combinado de estas.
La Eficiencia Global de los Equipos (OEE) es:
Una medida que abarca todas las pérdidas que puedan ocurrir en cualquier
maquina o proceso.
Es la medida de funcionamiento estandar de la maquina adoptada
por las compañíasde Primer Nivel.
La medida de la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) se basa en la premisa
que todas las pérdidas de producción en las maquinas y los
procesos pueden ser cuantificados. Por ejemplo, un mantenimiento fragil
conducira a mas interrupciones, que alternadamente se pueden
medir en términos del
tiempo perdido.
Todas las pérdidas de producción de equipo se pueden agrupar en 3
categorías.
Disponibilidad
Rendimiento o Performance
Calidad
Disponibilidad: Es el tiempo que se ha programado el funcionamiento de los
equipos o líneas de producción.
El tiempo disponible resulta de restar el Tiempo Calendario con las Paradas
Programadas.
Algunos ejemplos de paradas no programadas o pérdidas son:
Pérdidas por la interrupción del proceso
Horas de refrigerio.
Cambios de turno.
Mantenimiento 'imprevisto'.
En espera de toma decisiones.
En espera de mantenimiento correctivo.
Falta de Personal para manejo de la maquina.
En espera por falta de programación.
En espera de la inspección.
SET – up de las maquinas para arranque de las nuevas producciones.
Estas pérdidas se agrupan bajo título de las pérdidas de
disponibilidad.
La fórmula para calcular la disponibilidad de los equipos es la que a
continuación se describe:
Disponibilidad = (Tiempo de Operación / T. Disponible) * 100%
Tiempo de Operación: Es considerado el tiempo que la maquina o
línea de producción esta trabajando sin paradas
rutinarias, paradas imprevistas o paradas por fallas de equipos.
Se calcula restando al Tiempo Disponible los Tiempos de Paradas Rutinarias,
Paradas Imprevistas y Paradas porFallas de Equipos.
Rendimiento: Cuando una maquina tiene un funcionamiento mas lento
que su velocidad de diseño o experimenta paradas pequeñas, reduce
la tasa de funcionamiento.
Las causas de pérdidas de la tasa de funcionamiento pueden ser
producidas por:
Velocidad reducida
Paradas de menor importancia
Problemas de alimentación de materiales
Falta de equipo que hacen que la producción se retrace.
La fórmula para el calculo del
rendimiento de los equipos es la que sigue:
Rendimiento = (T. Operación Neto / T. Operación) * 100%
Tiempo de Operación Neto: Es el tiempo que resulta del Tiempo de Operación con las
pérdidas de tiempo por operación a velocidades menores que la
estandar y por pequeñas paradas.
Calidad: Todas las pérdidas del tiempo debido a la generación de
material fuera de especificación que se presenta en la producción
o en la regulación normal al principio de un cambio o después del
cambio se clasifican como pérdidas de la calidad y, conducen a una
reducción en la tasa de la calidad.
Rechazos de la calidad Reproceso
Calidad = (Producción Normal / Cantidad Total Producida) * 100%
Producción Normal
= Cantidad Total Producida – Merma – Reproceso.
Para el calculo de la Eficiencia Global de los Equipos (OEE), se
multiplican estos tres factores:
% Disponibilidad x % Rendimiento x % Calidad = % OEE
Importancia de este Medidor
No es suficiente conocer el porcentaje individual de la disponibilidad, del rendimiento y de la
tasa de la calidad. Sólo cuando se multiplica los 3 factores juntos se
ve el efecto compuesto. Esto a menudodestaca problemas que se detecta a
través de la Eficiencia Global de los Equipos (OEE).
Dos porcentajes multiplicados juntos daran lugar siempre a un porcentaje
mas pequeño.
Con la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) se mide, identifica y prioriza la
actividad de la mejora.
4.3.8 Gestión de Procesos
1. La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la
organización basandose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para
conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos
del Cliente.
SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O
CONDICIONES
• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
• El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
• Una de las características significativas de los procesos es que
son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un
proceso responde a la pregunta 'QUE', no al 'COMO'.
• El proceso tiene que ser facilmente comprendido por cualquier
persona de la organización.
• El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.
2. CONCEPTOS BASICOS
Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que
son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación,
selección y definición posterior son los siguientes:
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada enelementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación
puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la
gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la
gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente
estan basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos
los procedimientos se expresan en documentos que contienen el obSe establece el
campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a
cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o
función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la
consecución de un objetivo,con un principio y final claramente
definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba
en la no repetitividad de los proyectos.
• Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
2.1 Requisitos basicos de un proceso
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A
del grafico adjunto.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de
forma grafica la evolución de los mismos. Tienen que ser
planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D,
tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que
utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
Es recomendable planificar y realizar periódicamente (Aproximadamente 3
años) una reingenieria de los procesos de gestión para alcanzar
mejoras espectaculares en determinados parametros como costes, calidad, servicio y rapidez de
respuesta.
Una forma moderna y completa de ver estos ciclos de revisión y mejora se
encuentra dentro de la filosofía REDER.
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluación y
Revisión
2.2 MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Aquí ya entramos en materia. Basicamente se puede asegurar que
existen muchos métodos para la identificación de los procesos.
Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:
Método 'ESTRUCTURADO': En este apartado estoyenglobando todos
aquellos sistemas basicamente complejos que sirven para la
identificación de los procesos de gestión. Estamos hablando de
los sistemas informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos
estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los
mismos estan diseñados por personas expertas. Normalmente su
implantación requiere de algún tipo de asistencia externa.
Ventajas:
Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso
de gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta plantillas. El
caso Idefo esta soportado por todo un sistema informatico ideado
'en origen ' por militares americanos.
Estos sistemas permiten identificar areas de gestión que no se
abordan y/o ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados estan
perfectamente documentados.
Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los
mismos se convierten en herramientas validas para la formación de los
nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestión del conocimiento es
una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.
Inconvenientes:
Los procesos de gestión estan tan documentados que mas parecen
'códices de Amurabi' que herramientas de gestión
operativas. He visto documentos que contenían 230 paginas y estamos
hablando de un solo proceso.
La empresa en cuestión todavía tenia que documentar otros 20
procesos con el citado método. Me imagino que después de tres
años seguiran con tan honorable tarea. A esto hay que
añadir el trabajo que debe costar su mantenimiento y no digamos el
dominio del mismo por partedel personal.
Los métodos informaticos requieren menos papel, pero si nos
atenemos al método idefo y todos los diagramas-crucigramas que el mismo
requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se requiere de
una persona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado
domine la gestión que supuestamente esta reflejada en dichos
graficos.
Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no
suelen saber que hacer con los procedimientos existentes y sus sistemas
relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a lo Sistemas de
Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. De esta forma
una empresa se encuentra con un nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien
relacionar con los otros sistemas existentes.
Método 'CREATIVO': En este apartado estoy englobando todos
aquellos métodos que las empresas estan ideando e implantado de
forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la
ineficiencia del método anterior.
Ventajas:
El Sistema de Gestión esta es mucho mas integrado, ya que tanto
el método ideado como todos los soportes relacionados estan
creados internamente por miembros de la organización. Estos soportes y
métodos se convierten con poco esfuerzo en documentos
'entendibles' por el resto del personal.
La documentación se reduce drasticamente. Los procedimientos
desaparecen y se 'convierten' y/o se incorporan a los procesos relacionados.
Inconvenientes:
Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien
que conozca el Sistema de Calidad,Medio Ambiente, Prevención Riesgos
Laborales y Gestión de o por Procesos.
Se debe hacer mas énfasis en la formación de las nuevas
incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no esta ni en papel ni en
soportes informaticos. Se tiene que fomentar la formación de
'oído a oído'.
2.3 Selección del método
Como se comprendera la elección del método
dependera del conocimiento que tengan los miembros de la empresa y/o del
'estado del arte' en el cual se encuentre la misma. A groso modo y
como orientación puedes ver algunas ideas relacionadas con cada uno de
los métodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el método
estructurado y recurrir a una asesoría, por supuesto tras sopesar los
inconvenientes de la misma. También podría ser una
combinación de ambas.
4.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO
La presente tesis se realiza para mejorar la Eficiencia Operativa y
Administrativa del Proceso de Impresión en las Pequeñas y
Medianas Empresas de la Industria de Fabricación de Empaques Flexibles,
mediante la aplicación de un Modelo de Gestión de Proceso.
Con la implementación del modelo permitira incrementar la Satisfacción
de los clientes, lo que se obtendra mayor captación de clientes
incrementando las ventas, disminuyendo los costos fijos y mejorando la
rentabilidad de las empresas.
Así mismo con el desarrollo del Modelo en el proceso de
Impresión, permitira servir de guía para la mejora de los
demas procesos que intervienen en la cadena de valor.
Se permitiría tener mejor relación con los proveedores, mejor
control de inventarios y el proceso de impresióndejaría de ser un
cuello de botella para las empresas, toda vez se aplique correctamente la
Propuesta del Modelo.
IMPORTANCIA
Las relaciones entre las actividades de valor agregado y sin valor agregado
desempeñan un papel importante en la capacidad de producción, en
el costo total del flujo de producción desde su iniciación hasta
la entrega al cliente y en la rentabilidad de la compañía.
Las actividades de valor agregado (VA) son acciones del proceso que realmente
agregan valor al convertir la forma, disposición y, o, función de
los materiales y partes en productos impresos. Las actividades VA son lo que el
cliente especifica y paga. Para los impresores, un estimado conservador de
tiempo de valor agregado para producir un producto impreso es el siguiente:
Tiempo de valor agregado por proceso:
Producción promedio mts/min Ciclo de tiempo promedio/metro impreso (o
elemento)
Impresión Bobinas 150 mts/min 0.40 segundos
Laminado 200mts/min 0.30 segundos
Corte 200mts/min 0.30 segundos
Sellado 40 mts/min 0.67 segundos
Empaque para despacho 20mts/min 0.33 segundos
Tiempo total valor agregado = 2 segundos
Actividades sin valor agregado (NVA) son acciones del proceso que consumen
recursos pero que no convierten –o no agregan valor– a materiales y
partes para convertirlas en producto impreso y los clientes no pagan adicional
por ellas. Las actividades que no agregan valor se consideran desperdicio. El
desperdicio es el costo monetario del tiempo y los materiales que consumen
recursos pero que no agregan ningún valor al producto impreso o que
resultan en productos inaceptables.Hay ocho problemas de desperdicio en la
“fabrica de desperdicios escondidos del impresor”. Todos
representan tiempos perdidos (Downtime)
1. Productos defectuosos: son productos no aceptados y los clientes no los
pagaran.
2. Sobreproducción: producir mas rapido y con
anticipación o mas de lo que el próximo proceso o el
cliente pueden manejar.
3. Esperar por materiales, información, otros procesos, personas.
4. Personas no utilizadas: no obtener soluciones a los problemas de la gente
que trabaja en el proceso.
5. Transporte: suministros, materiales, trabajo en proceso, inventarios.
6. Inventarios: materias primas, trabajo en proceso, producto final.
7. Movimientos: movimientos innecesarios, excesivos, de la gente.
8. Procesos extras: cualquier acción que no agrega valor, por ejemplo,
revisar lo revisado.
Tiempo sin valor agregado
Proceso Tiempo promedio de NVA en inventario
Materias primas, papel y tinta 7 días de inventario
Impresión 1 día trabajo en proceso
Corte 1,5 días trabajo en proceso
Sellado 1,5 días trabajo en proceso
Laminadoe 1,5 días trabajo en proceso
Empaque y despacho 1 día trabajo en proceso
Días totales 11,5 días (993.600 segundos totales)
Proporción de valor agregado a sin valor agregado = 2 segundo VA a 1.650
segundos NVA.
El modelo propuesto permitira disminuir los tiempos que no generan Valor
Agregado en el Proceso de Impresión.
4.5 HIPOTESIS CENTRAL
Es posible implementar un Modelo de Gestión de Procesos, que permita
solucionar el problema de Baja Eficiencia Operativa y Administrativa del
Proceso de Impresión, respecto a las GrandesEmpresas de efectividad
comprobada, en las Pequeñas y Medianas Empresas de la Industria
Flexografica en el Perú,
V. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Aportar un nuevo Modelo de Gestión de Procesos, para identificarlos
puntos críticos y las mejores alternativas de solución, teniendo
como referencia los aspectos teóricos enunciados en el Marco
Teórico, lo que permitira optimizar la eficiencia operativa y
administrativa del Proceso de Impresión en las Pequeñas y
Medianas Empresas de la Industria de Fabricación de Empaques flexibles.
5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
5.2.1 Ubicar, seleccionar y presentar en resumen: Planteamientos
Téoricos relacionados con la ineficiencia del Proceso de
Impresión en la Gestión de Operaciones de las Medianas y
Pequeñas Empresas de la Industria Flexografica, tales como:
Conceptos Basicos, Principios de Mejora Continúa, Gestión
de Procesos, Indicadores de Eficiencia; Disposiciones sobre Control de Medio
Ambiente y Disposiciones Operativas; Entorno Local, tales como el Mercado de
Clientes Nacionales, Mercado de Proveedores Nacionales, Competencia Local,
Entorno Internacional, tales como el Mercado de Clientes Foraneos, Competencia
Foranea, Mercado de Proveedores Foraneos y la influencia de ambos
entornos tales como la Política y Legislación, Económica y
Financiera, Tecnológica; Experiencias exitosas, tales como: los de la
Empresa Peruplast y Tech Pack; que integraremos como Marco Referencial , a
usarse como patrón comparativo sufieciente para el analísis.
5.2.2 Describir la Ineficacia del Proceso de Impresión de las
Pequeñas y Medianas Empresas de la IndustriaFlexografica, en sus
partes o variables mas importantes, tales como: El Medio Ambiente,
Productividad, Producto y Recursos Humanos.
5.2.3 Comprar, mediante un tipo de analísis causa – efecto
predominantemente Cuantitativo pero con calificaciones e interpretaciones
cualitativas, con el apoyo de programas computarizados, de cada parte o
variable de la Realidad, con respecto a cada parte o variable del marco
Referencial se efectuara un analísis cuantitativo de cada una de
las variables.
5.2.4 Identificar las causas de las limitaciones por Contaminación en el
Proceso de Impresión, los Cuellos de Botella, las Distorsiones en los
Planes de Control de Proceso, la Deficiencia en el Desempeño de los
Recursos Humanos y Maquinaria, la Carencia de Programas de Mantenimiento de
Equipos y Capacitación de personal.
5.2.5 Proponer un Modelo de Gestión de Procesos; de tal manera que se
Mejore la Ineficacia existente en el Proceso de Impresión.
5.3 ALCANCES DE LA INVESTIGACION
Se establecen las posibles contribuciones en los siguientes aspectos:
• El desarrollo del Modelo de Gestión de Proceso del Proceso de
Impresión, permite incorporar nuevas herramientas que facilitan el
Control de la Eficiencia permitiendo Mejorar la Rentabilidad de las Empresas y
la Atención y Satisfacción de los Clientes.
• La evaluación constante del Proceso de Impresión asegura
la calidad de los Productos, la utilización adecuada de recursos,
equipos, de información, de medios financieros y humanos.
• La identificación de aéreas de mejora permitira
intervenir oportunamente y satisface las necesidades del Cliente.
•El nivel de aplicación del Modelo de Gestión de Procesos
revisa los Planes de Mejora propuestos, de los que se generan indicadores
útiles para medir la Calidad del Proceso y los Resultados.
5.4 LIMITACIONES
• La presente investigación sólo alcanza 1 año,
debido al Continuo desarrollo Tecnológica de la Industria
Flexografica.
• Sin duda que en estos tiempos de turbulencia económica se hace
imprescindible hablar a los Dueños y Gerentes Generales de las Empresas
en términos de valor y finanzas, pues de esta manera se asegurara
que el Modelo de Gestión de Procesos cumple con los requerimientos para
los cuales se planifica y ejecuta.Ciertamente esto no significa que se
volcara en el estudio incansable de variables, pero se tiene el deber de
realizar el esfuerzo por tratar de comprender que no todos los mienbros de la
empresa conocen la Metodología.
• El Modelo de Gestión de Procesos tendra impacto en la
reducción de costos y a la mejora de la calidad de los productos. La
propuesta es basada en ideas ya pre-existentes. No es un Modelo de
Innovación.
• La Gestión de Procesos es una Técnica que se ha extendido
a diversos campos del conocimiento, por los tanto el Modelo es aplicable a los
demas Procesos de las Empresas en estudio.
• La principal limitación que se ha tenido, es que un país
como el nuestro, donde se tiene una economía centralizada, las
realidades de las Medianas y Pequeñas Empresas que se dedican a la
Fabricación de Empaques Flexibles en las diversas regiones, son
marcadamente distintas, y sobre estas últimas se tiene muy poca
información.
• Existe un rechazo habrindar información, y es por ello que las
encuestas son bastante complicadas de realizar personalmente. Existe
todavía un marcado criterio de ocultar la información, aun cuando
lo que se pretende va en beneficio de ellos.
VI. METODOLOGIA
6.1. Tipo de Estudio
El tipo de estudio es:
El tipo de Studio es:
-Longitudinal: los datos seran comprobados en varias observaciones
-No experimental: Porque implica la observación de las situaciones en
condición natural sin intervención de los investigadores.
-Analítico: Analiza datos e informaciones para verificar la
aparición de resultados.
-Aplicativo: El presente trabajo reúne las condiciones
metodológicas de una investigación aplicada, en razón que
se utilizaron conocimientos de ingeniería de sistemas, ingeniería
de software e ingeniería informatica y encuestas de campo.
Para la selección del diseño de investigación se ha
utilizado como base el libro de Caballero Romero, Alejandro (2008) titulado
“INNOVACIONES en las guías metodológicas para los planes y
tesis de maestría y doctorado”.
6.2 Población y Muestra
Población
La población de este estudio estara constituida por un conjunto
de PYMES, dedicadas a la fabricación de Empaques Flexibles ubicadas en
la Región Lima.
Muestra
La muestra sera tomada utilizando como referencia a la Empresa
Albinsplast S.R.L., ubicada en la Zona Industtrial del distrito de San Juan de
Lurigancho.
6.3 Criterios de Selección de la Población
El diseño de la muestra es no probabilístico de tipo intencionado
en tanto es el investigador quien ha determinado de manera voluntaria la
información que vaa ser evaluada, debido que no se puede elegir de
manera aleatoria esta información ya que muchos de estos datos son de
caracter personal y/o empresarial.
6.4 Variables
VARIABLE INDEPENDIENTE:
“Modelo de Aplicación de Gestión de Procesos”.
Indicadores
X1. Contminación del Medio Ambiente.
X2. Productividad.
X3. Producto.
X4. Programa de Mantenimiento
X5 Evaluación Desempeño.
VARIABLE DEPENDIENTE:
“Ineficacia del Proceso de Impresión en la Gestión de
Operaciones de las PYMES de la Industria Flexografica”
6.5 Metodología
CUANTITATIVO:
Por que se recogeran datos numéricos que se cuantificaran y se
someteran a un analisis estadístico buscando determinar
las características de las relaciones entre variables especialmente las
asociaciones y correlaciones.
CUALITATIVO:
Se recogeran datos descriptivos con los cuales damos explicaciones para
las situaciones específicas y así profundizar la
investigación sobre factores concretos.
6.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Se utilizaran las siguientes técnicas:
a. El analisis documental.- Se revisara la teoría y
metodología relacionada con el tema de investigación
b. La Observación.- Se diseñara una guía de
observación
c. La entrevista.- Se diseñara un cuestionario para ser aplicados a
expertos sobre el tema
d. La encuesta.- Se diseñara un cuestionario para se aplicado a
la muestra
6.7 Técnicas de procesamiento y analisis de datos
Para el analisis de los datos se utilizara la estadística
descriptiva a través del uso de los porcentajes.
Los estadísticos que es
