ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los materiales.

Básicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, selección de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción.

A esta corriente se le llama administración científica, por la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

Las reacciones que provoco el taylorismo, al implementarse en las industrias Americana y Europea.

También desarrollo un sistema de organización llamado funcional o de Taylor, observo que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecuten el menor numero posible de funciones.

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LA ADMINSTACION COMO CIENCIA
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empírica mente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia.
La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse asi:
*Ciencia en vez deempirismo
*Armonía en vez de discordia
*Cooperación, no individualismo
*Rendimiento máximo en vez de producción reducida
*Desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad
Los elementos de aplicación de la administración son:
 estudio de tiempos y estándares de producción
 supervisión funcional
 estandarización de herramientas e instrumentos
 planeación de tareas y cargos
 principio de excepción
 utilización de la regla de calculo e instrumentos destinados a economizar tiempo
 fichas de instrucciones
 incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas
 diseño de la rutina de trabajo
Se dice que los verdaderos intereses de los empleados y los empleadores son los mismos: es necesario dar al trabajador lo que él más desea: altos salarios, y al empleador, también lo que realmente quiere: bajo costo de producción.

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso conducía a diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, y a una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Como entre los diferente métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible llegar a estos últimos y perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterios personal de cada obrero. Eseintento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar científicamente su trabajo y establecer racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el método o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.
  Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son:
1.   Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;
2.   Estudio de la fatiga humana;
3.   División del trabajo y especialización del obrero;
4.   Diseño de cargos y tareas;
5.   Incentivos salariales y premios por producción;
6.   Concepto de homo economicus;
7.   Condiciones ambientales de trabajo;
8.   Estandarización de métodos  y de máquinas;
9.   Supervisión funcional.

PRINCIPIOS Y ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social, solo obra sobre el personal. No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo escuestión de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias y hombres diversas/os y cambiantes, y otros elementos variables. Además los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.
La mesura, hecha de tacto y de experiencia es una de las principales cualidades del administrador. El Ns de los principios de la administración no es limitado. Toda regla, todo medio administrativo que
fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento toma lugar entre los principios, por todo el tiempo en que la experiencia lo confirme. Un cambio en el estado de cosas puede determinar el
cambio de las reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.

1. División del trabajo: tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo. Es de orden natural (órganos/funciones). La especialización permite adquirir una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción. La división del trabajo permite
reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo, es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y colectividades. Tiende a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes. No obstante, la división del trabajo tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida enseñan a no franquear.

2. Autoridad-Responsablidad: la autoridad consiste en el derecho de mandar yen el poder de hacerse obedecer. En un jefe se distingue la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es un complemento indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, sin una sanción (recompensa o penalidad) que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural (autoridad-nace una responsabilidad).
La necesidad de sanción (sentimiento de justicia) es confirmada y acrecentada por la consideración de que en beneficio del interés general se debe alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen este carácter. La sanción de los actos de la autoridad son parte de las condiciones esenciales de una buena administración. Se debe primero establecer el grado de responsabilidad y luego la cuantía de la sanción, ante esto resulta muy difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. Para mantener el sentimiento de responsabilidad en la empresa el juzgamiento exige alto nivel moral, imparcialidad y firmeza.

3. Disciplina: consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones de la empresa y sus agentes. El estado de disciplina  de un cuerpo social depende esencialmente del valor de los jefes. Además del mando, otro de los factores que influyen sobre ladisciplina son los convenios, los cuales deben ser claros y dar satisfacción a ambas partes en todo lo que sea posible La disciplina es el respeto de los convenios que tiene por objeto la obediencia, la asiduidad, la
actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Se impone alos más altos jefes como a los agentes más modestos. Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplina son: buenos jefes en todos los
nivele jerárquicos, convenios tan claros y equitativos como sea posible, sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de Mando: Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe. Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre/servicio se observan estas consecuencias: la dualidad cesa por la desaparición/anulación de uno de los jefes y la salud social renace; o el organismo continúa debilitándose, pero en ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad
de mando. Otras consecuencias son: hesitación en el subalterno, confusión, choque de intereses opuestos, disgusto en un jefe, desorden en le trabajo. Una imperfecta delimitación de los servicios conduce también a la dualidad de mando al igual que las continuas relaciones entre los
distintos servicios y las atribuciones a menudo imprecisas. Es necesario dividir las atribuciones y separar los poderes de los distintos jefes.

5. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Es la condición necesaria para la unidad deacción, de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta. La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social, la unidad de mando depende del funcionamiento del personal.

6. Subordinación del interés particular al interés general: en una empresa el interés de un agente/grupo no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Cuando dosintereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen, se debe buscar la forma de conciliarlos. Los medios para esta conciliación  son: la firmeza y buen ejemplo de los jefes, convenios tan
equitativos como sea posible, una atenta vigilancia.

7. Remuneración del personal: constituye el precio del servicio prestado, debe ser equitativa y, en lo que sea posible, dar satisfacción al personal y a al empresa, al empleador y al empleado. La tasa de la remuneración depende, primero, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes (carestía de la vida, situación SE de la empresa), segundo,
del valor de los agentes, y por último del modo de retribución adoptado. La apreciación de estos factores (1y 2) exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad. Mediante el modo de retribución del personal se busca: que asegure una remuneración equitativa, que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil y que no pueda conducir a excesos de remuneración, rebasando el límite razonable. Modos de retribución: pago por jornal, pago por tarea,pago por pieza, primas, participación en los beneficios, subsidios en especie, instituciones de bienestar, satisfacciones honoríficas.

8. Centralización: es un hecho natural que consiste en que en todo organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las órdenes del organismo. Es una cuestión de medida, se debe hallar el límite favorable a la empresa (pequeñas-centralización absoluta- agentes de ejecución). El grado de centralización debe variar según las circunstancias. La medida de la centralización o descentralización puede ser constantemente variable, ya que el valor absoluto o relativo del jefe y de los agentes están sujetos a continua transformación. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados pertenece a la descentralización; todo lo que disminuye la
importancia de este papel pertenece a la centralización.

9. Jerarquía: está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que sigue, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de
mando. A veces es necesario conciliar el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente. El principio jerárquico quedará salvaguardado si los jefes han autorizado a sus agentes respectivos a entrar en relaciones directas; y la situación quedaráregularizada si ellos informan inmediatamente a sus jefes respectivos sobre lo que han hecho de común acuerdo. Si los agentes quedan de acuerdo y sus operaciones son aprobadas por sus jefes inmediatos las relaciones directas pueden seguir; desde el instante en que el acuerdo desaparece o que la aprobación de los jefes falta las relaciones directas cesan y la vía jerárquica queda inmediatamente restablecida. Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin necesidad, pero es una falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa.

10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (orden material). Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar (orden social). El orden debe tener por resultado evitar las pérdidas de materiales y de tiempo, el lugar debe ser elegido para facilitar las operaciones tanto como sea posible, sino es así el orden es aparente, y puede encubrir un desorden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido, el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden. (cuadro gráfico). Para el orden social es indispensable que se haya reservado un lugar a cada agente y que cada agente esté en el lugar asignado. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto, esto supone una buena organización y un buen  reclutamiento
(funciones administrativas). El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de una empresa, y un equilibrio constante entre ellas(cuadro gráfico o esquema).

11. Equidad: la justicia es la realización de los convenios establecidos. A menudo es necesario interpretar o suplir la insuficiencia de estos convenios. Para que el personal sea estimulado a emplear en sus funciones toda la buena voluntad y sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia. La equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye la energía ni el rigor, exige en su aplicación buen sentido,
experiencia y contacto. El jefe tiene como mayor preocupación el hacer penetrar el sentimiento de equidad en todos los niveles de la escala jerárquica.
 
12. Estabilidad del personal: un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. En general, el personal dirigente de empresas prósperas es estable; el de las en bancarrota es inestable: la inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de las malas situaciones. Sin embargo, los cambios de personal son inevitables: edad, enfermedad, retiro, muerte, que perturban la
constitución del cuerpo social. (cuestión de medida).

13. Iniciativa: es la posibilidad de concebir y de ejecutar; es un poderoso estimulante de la actividad humana. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la Iniciativa. Se debe estimular y desarrollar esta facultad lo más que se pueda; sin embargo, se debe considerar en sus limitaciones, enmarcadas dentro de los principios
de autoridad, disciplina, etc. 14. Unión del personal: la unión hace la fuerza. Para su desarrollo, se debe cumplir el principio de la unidad de mando y evitar el peligro de dividir el personal y abusar de las comunicaciones escritas. Las relaciones deben ser verbales en lo posible, es más rápido, claro y armónico.  El código administrativo es indispensable. En toda empresa, sea comercial, industrial, política, religiosa, de guerra o filantrópica existe una función administrativa a cumplir y para ello es necesario apoyarse sobre principios, sobre verdades admitidas y comprobadas. Los principios de la administración, tienen en cuenta generalmente el éxito de las asociaciones y la satisfacción de los
intereses económicos.

Principios de administración científica.
Principio de excepción.
Taylor adopto un sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba en el desempeño promedio sin en la verificación de las excepciones desvíos de los estándares normales. Lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe preocupar demasiado la atención del administrador; este debe verificar con prioridad los hechos u ocurrencias que estén fuera de los estándares, las excepciones, para corregirlas de manera adecuada y tomar las decisiones pertinentes
“El principio de excepción es un sistema de información que presenta sus datos sol cuando los resultados, efectivamente verificados en la practica, son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algún problema”.
El principio de excepción se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran solo desviaciones, omite loshechos normales y los vuelve comparativos y de fácil utilización y visualización.
Principio de estudio de tiempos y movimientos.
El estudio de tiempos y movimientos fue un instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros.
El trabajo puede efectuarse mejor y mas económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea.
Al observar metódicamente y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros Taylor vio la posibilidad de ordenar movimientos mas sencillos, eliminando movimientos inútiles, mientras que los útiles eran simplificados, fusionados con otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo.
El estudio de tiempos y movimientos se seguía mediante el cronometro, del tiempo medio que se requería de un obrero común ara ejecutar una tarea. A este tiempo medio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, salidas del obrero para sus necesidades personales), para obtener el tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución.
Algunas ventajas:
* Eliminar movimientos inútiles, para sustituirlo por otros mas eficaces.
* Racionalizar la selección y entrenamiento del personal.
* Mejorar la eficiencia del obrero y el rendimiento de la producción.
* Distribuir uniformemente el trabajo.
* Salarios equitativos y motivarlos mediante incentivos del aumento de la producción.
Objetivos del estudio de tiempos ymovimientos:
* Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.
* Adaptación de los obreros a la propia área.
* Entrenamiento a obreros ara la mejor ejecución en su trabajo.
* Especialización en actividades.
* Normas detalladas para la ejecución del trabajo.
Principio de estándares.
En este principio ya no se piensa en el estudio de tiempos y movimientos ni la fatiga del obrero sino en la estandarización de los métodos y procesos de trabajo, de maquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Estándar. Es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio de referencia para la evaluación.
La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. La estandarización se convierte en una preocupación constante por la obtención de la eficiencia.
Principio de planeación y control.
El principio de planeación, busca sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-practica por los métodos basado en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
Principio de control, busca controlar el trabajo para cerciorarse de que esta ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.