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XX congreso nacional de acede
septiembre 2010, granada
Coaching, marco conceptual y herramienta EFICAZ
en la gestión de recursos humanos
Resumen
En el contexto actual, los factores de contingencia a los que se enfrentan
multitud de organizaciones han provocado un intenso desarrollo de las
estrategias de formación y mejora de los empleados. Un
modelo estructural que se plantea como capaz de
enfrentarse a este reto es el coaching, que, en el marasmo existente en la
literatura sobre la formación de empleados, no ha sido ni bien definido
ni bien diferenciado de otros procesos mas consolidados como los cursos de formación. Buscamos
en este trabajo colaborar a clarificar la
cuestión, así como describir la
aplicación de un modelo teórico de implementación de la
filosofía del
coaching en las empresas. Estamos convencidos de que es necesaria la
evolución hacia el empleo del
coaching como
herramienta en los departamentos de recursos humanos. Las empresas que sean diligentes en hacerlo, comprobaran como su personalmejora su
desempeño y, consecuentemente, los beneficios se incrementan.
Palabras clave
Coaching; mejora de habilidades; cambio organizacional; desarrollo profesional;
satisfacción personal
1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones estan tomando conciencia de que las personas son la
herramienta mas perfecta que existe y no pueden ser tratadas como si fueran parte del mobiliario. Richard
Luecke (2004) en su libro “Coaching y Mentoring”, de la
colección Harvard Business Esentials manifiesta al respecto, “las
empresas bien gestionadas prestan mucha atención al desarrollo de sus
recursos humanos; para ellas, forma parte de un sistema mas completo de
gestión de resultados, que incluye la valoración de la actividad
realizada, una formación seria y unas recompensas adecuadas”. Es
lógico, por tanto, que el capital humano se considere actualmente como
un recurso con valor igual o superior al del mismo dinero (Sherman & Freas,
2004) de modo que desarrollar y retener el talento forma parte, hoy día,
de la estrategia de supervivencia y garantía de futuro de cualquier
empresa que se precie (Bayón, Cubeiro, Romo, Sainz, 2006).
El objetivo de este trabajo es, en primer lugar, analizar el marco conceptual
del coaching, las diferentes escuelas, la tipología, el papel del coach
en el proceso, las técnicas, herramientas y metodologías
mas utilizadas para, a continuación, elaborar una teoría
sobre los beneficios que reportaría a las empresas la
implementación de la filosofía del coaching. Nuestro modelo
defiende que cuando una empresa efectúa un
cambio cultural y adopta elcoaching organizacional, consigue mayor desarrollo
profesional en su plantilla y mas satisfacción en sus empleados,
esto repercute sensiblemente en la obtención de mejores resultados
empresariales. “Así, puede entenderse, que la aplicación
mas significativa del
coaching sea la integración del
mismo en la cultura empresarial, de modo que sus principios rijan o sean la
base de todos los comportamientos e interacciones en la gestión de una
empresa concreta” (Whitmore, 2003).
2. El término coaching
Explicado brevemente, el coaching es un proceso de
mejora de habilidades personales a través del dialogo. Consiste en liberar el
potencial de una persona o un equipo para incrementar
al maximo su desempeño. Para poder desarrollarlo son necesarias al menos dos personas.
Una que desee progresar (coachee) y otra que le acompañe (coach o tutor)
quien, mediante la utilización de la metodología apropiada y las
herramientas adecuadas al proceso, verifique que la mejora de habilidades sea
lo mas eficaz y eficiente posible, “la meta del coach es facilitar
este proceso desarrollando el conocimiento, la responsabilidad y la confianza
del coachee en sí mismo” (Whitmore, 1998). “Así,
el coach ocupa el rol de asistir al individuo o a los equipos para que logren
sus compromisos, y lo hagan mucho mas alla de lo que parecía
previamente posible” (Selman, 2008). Tras varias sesiones de
trabajo el coach evalúa los logros del proceso y
sugiere correcciones si fuesen necesarias. Durante el coaching, el cliente toma
conciencia de los hechos por sí mismo y no a través del
coach, quien se limitaa estimularlo y acompañarlo durante el proceso. El
coaching es un método que puede aplicarse tanto
a individuos como
a equipos o empresas.
El Concise Oxford Dictionary define el verbo to coach como “tutelar,
adiestrar, dar indicaciones, comunicar hechos”. El término
“coach” tiene su origen en Kocs
(Hungría), ciudad ubicada en la ruta Viena-Budapest, situación
privilegiada, que le permitió el desarrollo de una industria centrada en
el transporte. De este modo, a finales de la edad
media, los herreros de Kocs alcanzaron la fama de ser los mejores constructores
de carruajes del
momento. Durante el siglo XV, el crecimiento de las dos grandes capitales,
Viena y Budapest, originó un aumento enorme de
trafico comercial. Fue hacia la mitad de este
siglo (1457) cuando los herreros construyeron un prototipo de cuatro ruedas que
permitía transportar mas peso y alcanzar mayor velocidad, gracias
a la incorporación de un sistema de suspensión independiente de
acero en cada rueda. El nuevo carruaje se denominó
kocsi séller y resultaba ligero, elegante, rapido, seguro, amplio
y facilmente manejable. Los vieneses lo apodaron
“Kutsche” (carruaje de Kocs), en Francia recibió el nombre
de “coche”, en Italia “cocchio”, en Inglaterra
“coach” y en España lo conocimos como “coche”, posiblemente
por incorporación del galicismo (Bayón etc.., 2006).
A lo largo de los siglos XVIII y XIX el significado del término
recibió nuevas acepciones. Así, en el argot universitario
inglés del
s. XVIII se comenzó a denominar coach al profesor particular que ayudaba
a un estudiante a preparar de modo“facil y rapido”
los examenes, apelando a la sensación que el estudiante
sentía de ser transportado hacia el conocimiento. A mediados del siglo XIX, en EE.UU., coach se vinculaba de nuevo al aprendizaje ya que
los hijos de las familias acaudaladas aprovechaban los paseos por el campo en
carruaje para que un tutor les leyera libros o les facilitara las tareas
escolares. Durante ese mismo siglo, en Inglaterra y
con anterioridad a 1885, el término coach comenzó a ser designado
también para los entrenadores atléticos, dandole el
sentido de instructor. Finalmente y ya en el siglo XX, en la década de
los ochenta, autores como Gallwey y Whitmore aplican el
término a un nuevo estilo de gestión empresarial que en
España se ha popularizado adoptando directamente el anglicismo
“coaching”.
3. Orígenes del coaching
Afirmaba Sócrates (470 – 399 AC) que no existe el enseñar,
sino sólo el aprender, lo que le llevó a diseñar una
metodología de aprendizaje basada en la sucesión de preguntas al
interlocutor o pupilo, dejando que éste encontrase la respuesta por
sí mismo. A este método Sócrates
lo denominaba mayéutica (arte de las parteras) ya que según
decía “su progenitora Fenareta, era comadrona de cuerpos,
es decir, ayudaba a dar a luz, pero no daba a luz; en tanto que él se
consideraba una comadrona de almas: ayudaba a encontrar respuestas, pero no
daba respuestas” (Gautier y Vervisch, 2001). De este modo, preguntas y
respuestas se sucedían inquiriendo la mejor forma de vivir la vida,
aquella que fuera la mas digna de ser vivida y que mas
contribuyera al fin propio del
hombre.“En primer lugar tienes que ejercitar la
virtud” (Alcibíades, 1, 134c). Su finalidad, por tanto, era
la educación a través del dialogo: “los
dialogos no tratan de temas banales, sino de la forma en que uno debe
vivir” (República, 352h); porque “el mayor bien para un
hombre es tener conversaciones acerca de la virtud y de temas similares”
(Fedro, 230b), es decir, “de lo que cualquier hombre, aun de poco
sentido, tomaría mas en serio” (Gorgias, 500b-c). La antigua mayéutica de Sócrates, por tanto, no
difería mucho de lo que hoy conocemos como coaching.
En sus escritos, Platón (427-347 AC), siguiendo a su maestro
Sócrates, aconsejaba un sistema de asesoramiento personalizado basado en
la conversación y el dialogo como medio eficaz para alcanzar la
perfección como persona: “todo lo bueno y lo malo del cuerpo y del
hombre entero tiene su origen en el alma… el alma debe ser cuidada por
medio de encantamientos, y estos encantamientos son las conversaciones bellas.
De estas conversaciones brota en las almas de los hombres el autocontrol
y la moderación” (Carmides, 156b).
Asimismo el coaching y la Psicología Humanista comparten un lenguaje
común, con conceptos tan significativos como conciencia, voluntad,
libertad, autorrealización o liberación del potencial. Tienen un mismo respeto por las peculiaridades propias de cada
persona y una gran confianza en la naturaleza humana, por lo que en las
sesiones dan primacía al cliente frente a los objetivos. Ademas,
en ambas se trabaja con la conciencia procurando elevarla (Perls, 1951),
dejando de lado el inconsciente ybuscando la orientación al
comportamiento, con sesiones no-directivas (Rogers,
1951) en las que los clientes son responsables de la dirección y del
plan de acción que se establece.
El termino coaching proviene del
mundo del deporte, mas concretamente de
Timothy Gallwey, quien desarrolló una metodología de
entrenamiento denominada The Inner Game (El Juego Interior), en su libro “El
juego interior del
tenis” (1975). Gallwey defendía que cuando se
juega, en su caso al tenis, se efectúan dos partidos
simultaneamente. El primero, el mas
tangible, se juega contra el oponente que esta al otro lado de la red.
El segundo, el mas difícil de ganar, se juega dentro del jugador,
las limitaciones autoimpuestas y estar mas concentrado en
“cómo” dar el golpe en lugar de efectuarlo. Posteriormente
publicó varios libros como “El juego interior del esquí”
o “El juego interior del golf” Sin embargo, parece necesario
señalar que la metodología de The Inner Game es diametralmente
opuesta a las técnicas tradicionales de entrenamiento deportivo. De hecho, si estudiamos mas a fondo esta metodología,
veremos la influencia directa de la Psicología Humanista en sus
postulados y practicas (Ravier, 2005). Fue en
1999 cuando Gallwey publicó “El juego interior del trabajo”. En el coaching
reconocemos que hay un juego interior, que se juega en
nuestra mente y en la mente de nuestros clientes (Gallwey, 1999). Este “juego”
es tan importante como
el exterior, aún en el trabajo. También entendemos, tal como
lo hace Timothy, que el enemigo, en muchos sentidos, somos nosotros mismos.
John Whitmore,reconocido como uno de los coaches mas
importantes de Europa, recibió una influencia directa de Timothy Gallwey
y difundió “El Juego Interior” en Inglaterra. Whitmore se
dedicó a impartir cursos de mejora de
habilidades en tenis, golf y esquí con excelentes resultados hasta
traspasar esa metodología al mundo de la empresa. Tras el éxito
obtenido por Whitmore llevando a cabo procesos de coaching en las empresas,
esta metodología cruzó las fronteras britanicas para
comenzar a ser implementado en grandes compañías a nivel
internacional, las cuales veían en ese proceso el futuro de los recursos
humanos.
4. Escuelas de coaching
Debido a la internacionalización del
coaching, han surgido diferentes escuelas dentro del mismo. Siguiendo a Leo Ravier (2005)
podemos distinguir tres escuelas o líneas de coaching de acuerdo a la
ideología o marco teórico subyacente y a
la metodología empleada por cada una de ellas y que vamos a analizar a
continuación. Los datos estadísticos provienen de “The
results of the global coaching survey 2008/2009” (Bresse, 2009). Tras
analizar estas escuelas, veremos la situación actual del coaching en el resto del mundo.
4.1. Coaching Norteamericano
Originado y desarrollado predominantemente por la cultura anglosajona y con
exponentes clave como
Thomas Leonard, Marshall Goldsmith, Harvard, etc. Tiene un
marco teórico basado en la utilidad, propio de su cultura y
evolución. Su principal autor, el estadounidense
Thomas Leonard, es fundador de las dos asociaciones internacionales mas
importantes (ICF e IAC, ademas de Coach University y CoachVille, entre
otros). Esta escuela no es “menos filosófica” que la
del coaching ontológico, de la que hablaremos a continuación,
sino que su filosofía es predominantemente practica. Basa su
metodología en la efectividad y utilidad bajo un
punto de vista que podría definirse como “praxeológico”
(Ravier, 2005).
El Coaching norteamericano aplica una filosofía de base eminentemente
practica, por lo que la metodología utilizada por este sistema
tan pragmatico incentiva la autoestima, motiva a la acción y pone
a prueba a sus clientes a través de nuevos desafíos. En la
mayoría de los casos, el coach es el jefe del empleado por lo
tanto es un coach interno, ambos forman parte de la organización y han
de responder a unos objetivos. El interés del coach es conseguir la mejora del empleado en el menor
tiempo posible sobre aspectos concretos de su trabajo diario. Luecke (2004)
afirma que: “Coaching es una actividad en la que los jefes trabajan con
los subordinados para fomentar el desarrollo de habilidades, impartir
conocimientos e inculcar valores y comportamientos que les ayudaran a
alcanzar objetivos empresariales y los prepararan para tareas mas
exigentes”
En Norteamérica con el 8 % de la población mundial, existen
12.300 coaches, equivalen al 30 % de la totalidad de los coaches del mundo, de
los cuales 11.600 se localizan en Canada y EEUU, el 26,7%, por lo que 1
de cada 43.000 norteamericanos es coach.
4.2. Coaching Sudamericano
Es conocido como
'Coaching Ontológico' y sus principales exponentes son los
chilenos Rafael Echeverría y Julio Olalla. Esta
línea derivade la obra 'Ontología del lenguaje' de
Echeverría, quien interpreta y sistematiza los ensayos e investigaciones
de Fernando Flores sobre el diseño ontológico, fundamentados
principalmente en M. Heidegger, M. Buber, L. Wittgenstein y J.L. Austin, entre
otros. Esta escuela tiene una base, por tanto,
eminentemente filosófica. Basa su
metodología en el trabajo de las relaciones entre el lenguaje, el cuerpo
y las emociones. “El lenguaje es acción,
genera y crea realidades, cuando el ser humano habla se compromete, afirma,
declara y acuerda, en otras palabras crea posibilidades para el futuro”
(Echeverría, 2007). El coach trata de encontrar
la creencia que limita al coachee para conseguir el objetivo. Estas creencias limitadoras pueden ser autoimpuestas o impuestas
por terceros. El coach ontológico
trabajara con éstas para hacer que el coachee las modifique.
Una vez eliminadas las anclas que impedían progresar
al cliente, éste no tendra problemas para alcanzar su objetivo.
En Sudamérica vive el 6 % de la población mundial, hay entre
2.200 a 2.300 coaches, el 5 % de la totalidad de coaches del mundo, su densidad
es de 1 por cada 170.000 habitantes.
4.3. Coaching Europeo
Creado por el norteamericano Timothy Gallwey con su teoría de 'El
juego interior', tiene como
principal exponente al inglés Sir John Whitmore. Recibe sus principales
influencias de la fenomenología, la psicología humanista y la
psicosíntesis, por lo que su base es eminentemente humanística. Basa su metodología en el respeto pleno de la libertad y la
conciencia particular de sus clientes así comoen liberar el potencial de
la persona para incrementar al maximo su desempeño. El
coach europeo trabaja para buscar una mejora del rendimiento pero sin entrar a modificar las
creencias del
coachee. Se esfuerza en hacer reflexionar a su cliente, intenta que éste
cree un plan de acción encontrando sus propias
opciones y le acompaña durante el proceso para que lo lleve a cabo y
alcance así el objetivo que él mismo se marcó.
Actualmente, en España, los procesos de coaching
estan claramente influenciados por la escuela europea. La
mayoría de éstos se llevan a cabo en grandes
compañías, las cuales disponen de presupuesto para mejorar el
aprendizaje de sus empleados y han encontrado en el coaching un proceso
idóneo para mejorar las habilidades de sus ejecutivos que les
proporciona excelentes resultados, y hace que la inversión en recursos
humanos esté resultando muy rentable a las empresas en general.
Finalmente, aunque las bases y desarrollo de cada línea o escuela tiene
sus orígenes primigenios en distintos momentos de la historia, es
curioso observar cómo se produce cierta simultaneidad en el comienzo
practico de cada una de ellas: surgen en distintas partes del globo, a mediados
de los años '90, de forma paralela y 'aislada'. La International Coach Federation fue fundada en 1994 por Thomas
Leonard en los Estados Unidos. Ese mismo
año, en Sudamérica se editó por primera vez el libro
'Ontología del lenguaje' de Rafael Echeverría. Un año mas tarde (1995) se publicaba en
Inglaterra 'Coaching for Performance', de John Whitmore.
En Europa, con el 12 % de lapoblación mundial, hay mas de 18.000
coaches, el 40 % de la totalidad, superando a Norteamérica, su densidad
es de 1 coach por cada 45.000 habitantes. Sólo en la Unión
Europea, con el 7,4 % de la población mundial se localizan 17.200 de
estos, el 39,5 % de la totalidad de coaches del mundo, mas que en EEUU y
Canada juntos, con una densidad de 1 coach por cada 29.000 habitantes,
similar a EE.UU. y Canada pero lejos
todavía de las cifras de Oceanía.
En España el informe realizado por E.M.C.E. en 2008 muestra, entre otros
datos de indudable interés, el claro crecimiento del coaching en
nuestro país. Los siguientes datos comparan el ejercicio profesional de
los años 2007 y 2008, el resultado expresa la variación entre
ejercicios en tanto por ciento (Muestra 4117 individuos):
Tabla 1 Encuesta E.M.C.E. 2008
|Coachees nuevos 08/09 |+33% |
|Sesiones de coaching 08/09 |+68% |
|Feedback 360º 08/09 |+35% |
|Facturación de sesiones de coaching 08/09 |+48% |
|Número de empresas contratantes 08/09 |+45% |
Es decir, un incremento anual entre el 30 y el 70 por ciento en los ratios
estudiados, por lo que podemos afirmar que el cambio cultural esta ya a
la orden del día. Todo parece indicar que las empresas haran lo
que mejor saben hacer: adaptarse para poder sobrevivir. El presupuesto que
destinan a la formación de sus empleados es otra prueba fehaciente de
que sonconscientes de este hecho y ya estan
comenzando a implantar los cambios que la sociedad les demanda.
4.4. Coaching en el resto del
mundo
Hay autores que afirman que Australia
posee su propia escuela independiente, pero la similar metodología y
practicidad hacen que la consideremos parte de la escuela norteamericana. En
Oceanía habita el 0,5 % de la población mundial, existen 4.300
coaches, el 10 % de los coaches del mundo, 1 por cada 7.500 habitantes, cabe
destacar que su densidad de coaches por número de habitantes es la mayor
del mundo. Posee coaches de reconocido prestigio como Noel Posus,
Perry Zeus y Suzanne Skiffngton, autores de diversos libros sobre coaching de
gran difusión en el mundo entero.
En Asia, con el 59 % de la población del planeta, tienen alrededor de
4.500 coaches, 2.500 situados en Japón y Corea del Sur, corresponde al
10 % del total de los coaches del globo y su densidad es la mas baja del
mundo con 1 coach por cada 900.000 habitantes, si descontasemos
Japón, la densidad sería de un coach por cada millón y
medio de habitantes.
En Africa, con el 14,5 % de la población mundial, se localizan
entre 2.000 y 2.500 coaches, el 5 % de la totalidad, su densidad es de 1 coach
por cada 450.000 habitantes aproximadamente. El país que mas
coaches posee es Sudafrica con mas de 1.600, si no se tuviese en
cuenta a este país la densidad de coaches sería inferior a la
asiatica con tan solo un coach por cada aproximadamente dos millones de
habitantes.
La línea o escuela de estos coaches,
tanto los asiaticos como los africanos, debido a que
lamayoría estan adscritos a multinacionales, es eminentemente
norteamericana, con tímida presencia de la escuela europea y es
practicamente nula la influencia ontológica de la escuela
sudamericana.
5. Tipos de coaching
El coaching es una disciplina todavía reciente, por lo que la
terminología, clasificación y conceptos varían entre los
autores y escuelas. En general podemos clasificar el coaching de acuerdo a
5.1. Quién lo recibe (coachee)
De común acuerdo con la mayoría de los autores se denomina:
“individual” cuando el proceso es recibido por una sola persona;
”grupal” (o de equipos),cuando se desarrolla para un equipo de
trabajo y “organizacional” cuando se pretende que forme parte de la
cultura de toda una empresa. El coaching individual puede, a su vez, clasificarse
en “ejecutivo” algunos autores lo
denominan empresarial), cuando las habilidades a mejorar de la persona que lo
recibe son estrictamente profesionales, y “personal” (live
coaching) cuando los aspectos a incidir son de índole personal aunque
puedan o no afectarle en el trabajo
5.2. Quién lo aplica (coach):
Siguiendo a Whitmore (2003) y en atención a quién realiza el
papel de tutor o coach distinguimos: “Externo” cuando el coach es
un profesional ajeno a la organización empresarial, es el caso mas
habitual y el mas recomendado por los diversos autores, e
“Interno,” cuando el tutor pertenece a la misma empresa. Normalmente suele estar vinculado al departamento de RR.HH. y se considera muy recomendable que haya recibido, a su vez,
su propio proceso de coaching.
5.3. Objetivo aconseguir
Otros autores clasifican el coaching de acuerdo al tipo de objetivos que se
desea conseguir: “coaching de resolución” cuando se trata de
acompañar a la persona en el proceso de superación de sus
limitaciones personales o “coaching de desarrollo” si se procura
ayudar a la persona a descubrir por sí misma lo que necesita para
alcanzar objetivos ambiciosos. “A través del proceso se entrega
al coachee información valida que le permite tomar decisiones
bien informado. Su objetivo es impulsarlo hacia una
mayor versatilidad y eficacia. El coach, en este
escenario, cumple una función de recurso activo para el coachee,
explorando, desarrollando y maximizando su potencial” (Zeus y
Skiffington, 2002).
5.4. Filosofía del coaching o c
oaching organizacional
El coaching organizacional es la transformación de la cultura
empresarial tradicional, la del
“ordeno y mando”, a la implementación de la filosofía
del coaching.
Entendemos como filosofía del coaching la búsqueda, a
través del dialogo por parte de los superiores, de la integración
de todos los miembros del personal para conseguir alcanzar los objetivos de la
empresa. La meta es que todos y cada uno de los
empleados piensen cómo pueden ayudar y que, a su vez, la empresa les apoye
mejorando su desempeño y les proporcione los medios adecuados para poder
seguir creciendo como profesionales.
Los tiempos para gestionar, tomar decisiones, etc. son, gracias al desarrollo
científico y tecnológico, cada vez menores, de modo que el profesional
se ve constantemente sometido a presiones que le obligan a cambiar,tanto en lo individual como en lo social, convirtiendo la
transformación en una necesidad a pesar de la natural aprensión
con la que, con frecuencia, es percibido el cambio. Este cúmulo de
reacciones y percepciones obliga pues a la transformación a un ritmo que
se ha visto acelerado en las últimas dos décadas, tanto a nivel
tecnológico como económico o social, y que obliga a las personas,
a las compañías y a las organizaciones a una predisposición
consciente para el esfuerzo que implica el constante cambio y adaptación
(Launer, 2007).
Para que ese cambio se produzca es necesario que el mas alto cargo de la
empresa conozca las ventajas del coaching, que crea en el sistema que tan buenos
resultados esta proporcionando y que tenga voluntad de afrontar los
cambios necesarios para su implementación.
Si el objetivo final es lograr que una empresa disponga de una cultura
empresarial basada en los principios del
coaching, esta figura, la del
directivo-coach, puede convertirse en un agente activo de indudable eficacia en
la consecución de esta realidad. (Whitmore, 2003).
Lo ideal sería que el responsable maximo de la empresa hubiese
recibido un proceso de coaching y decidiese que esa es
la filosofía que desea que impere en su organización. Un modelo
de proceso de coaching interno que podría ser aplicado en las empresas
sería el siguiente, constaría de cuatro pasos claramente
diferenciados
Grafico 1 Ciclo del coaching interno.
El directivo-coach tras observar a un empleado y
percatarse de que éste puede mejorar una habilidad en concreto o que
tiene potencial paraser mejor de lo que es actualmente, considerara que
un proceso de coaching podría ayudarle. Tras la observación,
él mismo o el coach interno a quien le encargue el trabajo,
hablara con el empleado y le planteara la posibilidad de recibir un proceso de coaching, siempre y cuando esté de
acuerdo. Cabe recalcar que para que un proceso de
coaching sea eficaz el coachee tiene que querer mejorar y esforzarse para ello.
Cuando el acuerdo esté cerrado, el empleado recibira el proceso
de coaching siendo su tutor el coach interno que la empresa designe quien
acordara con él horarios, duración de las sesiones y demas
características en función de las habilidades a mejorar y de la
disponibilidad de tiempo del empleado, quien no sólo recibira el
proceso para mejorar personalmente sino con el objeto de aprender la
filosofía del coaching, comprometerse a trabajar de acuerdo a ésta
y tratar de transmitírsela a sus subordinados. Tras el proceso el coach
interno o la persona que la organización designe, debera observar
la evolución del
coachee, ver si realmente ha mejorado las habilidades objeto del proceso, constatar si ha adquirido
alguna nueva y tratar de observar cómo podría seguir creciendo
profesionalmente el empleado. Las organizaciones que no se preocupen del crecimiento tanto personal como profesional de sus empleados no estaran
implementando la filosofía del
coaching y veran limitados sus recursos humanos en beneficio de las que
sí lo hagan.
Las organizaciones dispondran de coaches externos especializados en
procesos de coaching específicos para determinados empleados,directivos, ejecutivos, etc. Aunque su departamento de
recursos humanos tenga una sección de coaching, siempre habra
casos en los que sea necesaria la intervención de un
especialista. La combinación de coaches, externos e internos,
sera la solución idónea para asegurar la buena
implementación de la filosofía del coaching.
6. El papel del coach en el proceso de coaching
La meta del coach es facilitar el proceso de coaching desarrollando el
conocimiento, la responsabilidad y la confianza del coachee en sí mismo
(Whitmore, 1998). Así, el coach ocupa el rol de
asistir al individuo o al equipo para que logren sus compromisos y lo hagan
mucho mas alla de lo que parecía previamente posible (Selman,
2008). El coach es, por lo tanto, un orientador
ya que no da la respuesta que el coachee esta buscando, sino que,
mediante el dialogo, le ayuda a encontrar su propia respuesta, la que
mas le convenga a él en función de sus circunstancias.
Villalonga (2003) manifiesta que “un coach ha de tener
una formación acorde a su trabajo y un conjunto de habilidades
imprescindibles para poder desarrollar su labor con competencia. Ha de
disponer de una buena formación técnica referente tanto a su
formación empresarial como a su labor estricta como coach y ha de
disponer también de una adecuada capacitación de tipo
antropológico como mínimo a tres niveles: habilidades que
comprendan aptitudes para el trato, comunicación, etc. relacionadas con
la capacidad de interactuar emocionalmente con el coachee; cualidades para
conseguir el desarrollo cognitivo del coachee; y cualidadespara facilitar el
desarrollo volitivo u operativo del coachee”.
El problema es que no hay unos estudios regulados de coaching
en España. Únicamente existen cursos de formación
de coaches, avalados por asociaciones como ICF (International Coaching
Federation), AECOP (Asociación Española de Coaching y
Consultoría de Procesos), etc. Estas mismas asociaciones certifican a
sus miembros en distintos niveles según las horas de coaching
efectuadas, algunas de ellas evaluadas para poder
asegurar la buena praxis del
coach.
Una clasificación de los objetivos mas habituales entre los
directivos españoles la tenemos en el estudio realizado por Eurotalent
con mas de 1500 coachees (Bayón et al, 2006).
Los resultados de la encuesta permiten clasificar los objetivos en nueve tipos:
talento comercial, talento innovador, talento relacional, talento
técnico, talento directivo, competencias emocionales, gestión de
la propia actividad, equilibrio vida personal-vida profesional, y un
último epígrafe que incluye otros en general. De todos ellos los
mas solicitados son los que implican por este
orden: el talento directivo (43.11%), competencias emocionales (23.55%) y
gestión de la propia actividad (13.33%). La encuesta pone de manifiesto
que las competencias que mas interés despiertan en los
profesionales de nuestro país son aquellas que hacen referencia a las
habilidades directivas y emocionales.
Tabla 2 Los objetivos del coaching en directivos
españoles. Fuente Bayón et al, 2006.
Porcentaje ||Talento comercial |4,00% |
|Talento innovador |2,22% |
|Talento relacional |8,00% |
|Talento técnico |4,88% |
|Talento directivo |43,11% |
|Competencias emocionales |23,55% |
|Gestión de la propia actividad |13,33% |
|Equilibrio vida profesional-vida personal |0,88% |
|Otros |0,03% |
|Total |100,00% |
7. Técnicas y herramientas
Con cada uno de coaches con los que nos hemos entrevistado, para documentarnos
sobre el tema de herramientas, nos hemos encontrado con que la diversidad de
preferencias es enorme. Los coaches que provienen del campo de la
psicología clínica prefieren emplear herramientas tipo Roscharch
mientras que el resto de psicólogos se decantan mas por tests de
tipo verbal o proyectivos graficos como el H.T.P. (House, Tree,
Person).. Los coaches que provenimos del
mundo de la empresa preferimos utilizar otras herramientas como, por ejemplo, la “Rueda de la
Vida”, procurando siempre sacar provecho de nuestra experiencia
empresarial. Así se explica que, en la
practica, pocos nos ponemos de acuerdo a la hora de utilizar las
mismasherramientas, aunque hay algunas que tienen mejor acogida en
términos generales. Es el caso de “la Línea de la
Vida”, aceptada casi universalmente, bien sea en modo de preguntas
directas o realizada directamente por el coachee; o el Feedback 360º que
es, asimismo, muy bien valorado por la mayoría de coaches.
Mención aparte merece el test 16 P.F. (Personality Factors), herramienta
que, aunque sirve para detectar rasgos de caracter y personalidad y, por
lo tanto, pertenece al campo de la psicología, es utilizada
habitualmente por coaches que provienen del mundo de la empresa.
Como siempre conocimiento y experiencia son el mejor bagaje para
disponer de criterio. Desde esta situación el coach podra
decidir qué herramienta es la mas eficaz en un
caso determinado y con unas circunstancias concretas. A continuación
vamos a tratar de clasificar las herramientas mas utilizadas en
función de los resultados que se desean obtener.
7.1. Cuando la información se obtiene directamente del coachee:
La entrevista
Martorell, (1999) define entrevista como “un intercambio verbal en el
cual existen dos roles bien definidos, el del entrevistador y el del
entrevistado, donde el primero intenta obtener información sobre
opiniones, creencias, ideas, actitudes, conocimientos, etc., del segundo y
éste responde e intenta adecuarse a las demandas del primero. Por lo
tanto es un proceso de interacción con un fin
determinado”. La entrevista es la primera herramienta que maneja el coach
a la hora de iniciar un proceso de coaching. Es muy importante y no debe tomarse a la ligera. Podrarealizarse
de modo mas o menos formal y, a la vez, servira para crear el
rapport necesario para estar en sintonía con el coachee, pero es
imprescindible ajustarse en mayor o menor grado a un
guión preestablecido.
Antes de iniciar la entrevista el coach debera tener muy claro
qué datos desea conocer de su cliente tanto en el ambito personal
como
en el familiar o profesional. En función de las características del coaching solicitado
seran mas importantes unos datos que otros, pero la falta de
información sobre determinadas areas puede resultar muy
perjudicial para el éxito del
proceso. Lo mas habitual es que el coach prepare de antemano un cuestionario o guión con preguntas que, a lo largo
de la entrevista y realizadas en el momento oportuno, las respuestas obtenidas
le permitan obtener los datos que deseaba conocer. Así, con un guión preestablecido no se corre el riesgo de
olvidar ningún aspecto que el coach considere importante.
Algunos test para conocer la personalidad del cliente
El cuestionario 16 PF (16 factores de la personalidad), desarrollado por
Raymond Cattell ,(1972) se basa en la medición
de 16 dimensiones funcionalmente independientes y psicológicamente
significativas. La primordial característica del 16 PF que lo distingue
de la mayoría de los cuestionarios para adultos es que esta
basado firmemente en el concepto de la esfera de la personalidad, un
diseño para asegurar la cobertura de reactivos iniciales para todas las
conductas que comúnmente entran en la clasificación y en las
descripciones de personalidad. Así, se ha construido elinstrumento no
solamente con material factorial sino que también es parte de la
investigación general estructurada sobre personalidad en los datos de
clasificación de la vida diaria, pruebas objetivas, etc. De este modo,
los resultados del 16 PF se miden en escalas orientadas cuidadosamente hacia
conceptos basicos de la estructura de la personalidad humana, validado
con respecto a los factores primarios de la personalidad y originados en
psicología general. Los factores que se evalúan en el
cuestionario son: sociabilidad, solución de problemas, estabilidad
emocional, dominancia, impetuosidad, responsabilidad, empuje, sensibilidad,
suspicacia, imaginación, diplomacia, seguridad, rebeldía,
individualismo, cumplimiento y tensión.
El Test Z (Test de Zulliger) Es un test de manchas de
tinta compuesto por tres laminas que se basa en los mismos principios
que el de Rorschach. Uno de los motivos por el que cada vez se lo utiliza con
mayor frecuencia en el ambito de la evaluación laboral es que su
administración demanda menor tiempo que otros tests. Angélica
Zdunic (2006) tras años de investigación sobre el tema, propone
aplicar los criterios del Sistema Comprehensivo creado
por John Exner (1970) al Test de Zulliguer, obteniendo así una forma de
evaluación que brinda criterios claros para la toma y la
interpretación, y que proporciona resultados sujetos a verificaciones
que otras estrategias no permiten. Este test fue probado experimentalmente en
1948 en Suiza en poblaciones civiles y militares con una muestra de ocho mil
sujetos de ambos sexos, de distintas edades, profesiones yoficios. La muestra
incluyó sujetos normales, neuróticos y psicóticos, los
resultados fueron comparados con el test de Rorschach y Behn Rorschach aplicados
a la misma muestra. Para validar el test, éste se aplicó a una
muestra de cinco mil franceses y mil norteamericanos, como resultado se
obtuvo que las respuestas y símbolos no difieren de las encontradas en
la población de suizos (Zulliger, 1962).
7.2. Cuando la información se obtiene desde el entorno del
coachee
El coach debe contar con la información que pueda extraer del entorno profesional del
cliente, ya que es siempre una herramienta de primera clase que
permitira descubrir los puntos ciegos del coachee, aquellos aspectos donde el
cliente piensa ser competente y su entorno esta en desacuerdo o al
revés. Herramientas validas para trabajar el
comportamiento desde la información obtenida por otras personas son el
Feedback 360º y el BODHI 22.
Feedback 360º
El ejercito aleman fue el primero en utilizar un
feedback de múltiples fuentes para evaluar la actuación de sus
oficiales durante la Segunda Guerra Mundial (Fleenor y Prince, 1997). En el
mundo empresarial comenzó a aplicarse el feedback 360º en la
década de los cincuenta y fue ganando importancia hasta que, a partir de
los noventa, su uso se hizo habitual en la mayoría de los departamentos
de recursos humanos de las empresas (Bracken, Dalton, Jako, McCauley, &
Pollman, 1997).
Para Marshall Goldsmith en su artículo Coaching: Claves para un liderazgo eficaz (2006) “El dar feedback ha sido
considerado por largo tiempo como
una herramienta esencialpara líderes. Mientras se esfuerzan por
cumplir con sus metas de la organización, los empleados necesitan saber
cómo lo estan haciendo. Necesitan saber si su rendimiento
se ajusta a las expectativas de sus líderes. Necesitan saber
qué es lo que han hecho bien y qué es lo
que necesitan cambiar”. Tradicionalmente, esta información
se daba bajo la forma de “feedback
descendente” de jefes a empleados. Sin embargo,
los directivos habitualmente carecían de feedback. Los empleados
pueden dar información muy útil en los procesos y procedimientos
así como
contribuir a hacer mas efectivo el liderazgo de los gerentes. Este “feedback ascendente” se ha
incrementado mucho con la herramienta 360°.” La
información se recaba mediante un cuestionario
específico de feedback 360º. La encuesta es confidencial y
sera respondida, normalmente, por dos pares, dos subordinados y dos
jefes del
coachee. Esta información sera procesada individualmente y
utilizada como
retroalimentación personal.
BODHI-22: Medición por competencias.
Se trata de una nueva herramienta de feedback 360º para
los procesos de coaching ejecutivo. Ha sido elaborada por el equipo de
investigación del doctor Roberto Luna-Arocas,
profesor de la Universidad de Valencia y presidente de AECOP Levante. El
BODHI-22 tiene la facultad de que en sólo cinco minutos permite recibir
feedback de supervisores, colaboradores, miembros del equipo, así como clientes y proveedores (internos). Toda esta información se transforma en una escala sencilla,
sin perder la calidad y profundidad que aporta. Esta herramienta,BODHI-22, detecta las areas de sombra del coachee (tanto el inconscientemente competente como el inconscientemente incompetente) así como los puntos fuertes y
areas de mejora. Del
mismo modo, trabaja con metacompetencias, simplificando la información,
lo que permite una aplicación profesional mas equilibrada y menos
fragmentada. Lo importante del BODHI-22 es que hace sencillo lo complejo,
permitiendo al coach tener información de gran valor y utilidad sin
necesidad de grandes informes que a veces generan mas confusión
que ayuda. Trabaja con entornos graficos favoreciendo la lectura
rapida de la información y ademas viene acompañado
de las hojas de trabajo con el coachee fruto del analisis
de la sesión de feedback con el BODHI-22. (Roberto
Luna-Arocas; https://roberto-luna.blogspot.com, 2009).
7.3. Técnicas y herramientas para el proceso de coaching
Las preguntas poderosas
En todo proceso de coaching el fin es la mejora de habilidades personales a
través del dialogo, por lo tanto las preguntas que formule el
coach, la forma en que lo haga y la precisión de las mismas, sera
de vital importancia durante el proceso. Vamos a desarrollar brevemente el tipo
de preguntas mas idóneas para el buen fin de un
proceso de coaching. Este tipo de preguntas la PNL
(programación neurolingüística) las denomina preguntas
poderosas. John Grinder y Richard Beandler (1973), creadores de la PNL,
fueron capaces de desafiar la “sabiduría” común
establecida y rechazaron las presuposiciones de la mayoría de los
investigadores del momento. El nombre dado a sus descubrimientos (PNL)
fuederivado del
siguiente planteamiento. Programación: maneras que podemos escoger para
organizar nuestros pensamientos y acciones a fin de obtener resultados Neuro:
todo comportamiento proviene de nuestros procesos neurológicos. Nuestro
contacto con el mundo se produce a través de los sentidos y así
damos sentido a la información recibida y actuamos.
Lingüística: utilizamos el lenguaje para ordenar los pensamientos y
para comunicarnos con los demas. En una pregunta poderosa se busca que
la persona que la responda piense antes de dar la respuesta, tenga que recurrir
a una introspección que le ayude a darse cuenta de su realidad actual y
vea algún aspecto de sí mismo que hasta ahora él mismo se
ocultaba. Por ello este tipo de preguntas tienen un
orden predeterminado, aunque esto sólo es una base general puesto que
toda pregunta que consiga el objetivo mentado sera poderosa.
Siguiendo a Joseph O’Connor y Andrea Lages (2004), el modo de formular
una pregunta poderosa es: Qué verbo en segunda persona futuro
positivo.
Se utiliza el pronombre “qué” por que
implica acción y movimiento. Palabras como “cuando” y “cómo” refiriéndose al cuando y cómo se
efectuara la acción también son inicios positivos para una
pregunta poderosa. Si el interlocutor responde al “qué”,
“cómo” y “cuando” habra creado
él mismo un plan de acción para solucionar o mejorar la
cuestión planteada. Los verbos, a parte de que son imprescindibles para
formar cualquier interrogación con sentido, conllevan movimiento,
sobretodo si van precedidos del “qué” inicial.
Es imprescindible que sea en segundapersona para que el que
recibe la pregunta reflexione sobre sí mismo y haga una
introspección mientras responde a la pregunta. Es vital que la
pregunta que se haga acabe en un futuro en positivo.
Si una persona se concentra en hacer algo es muy probable que lo haga, pero si
su pensamiento es no hacer, sus energías estan concentradas en ese algo que no desea hacer y por lo tanto su mente
esta tan concentrada en el aspecto que desea evitar que le resulta mucho
mas difícil hacerlo. Un ejemplo de plan
de acción creado con preguntas poderosas es: “¿Qué
vas a hacer para ser un buen comunicador?”, “¿cómo
lograras alcanzar tú objetivo?” y
“¿cuando vas a comenzar a hacerlo?”
Las preguntas poderosas, como
hemos indicado anteriormente, tienen por objeto hacer reflexionar al
interlocutor, por lo tanto debemos huir del
“por qué”. Un “por
qué” implica reproche y da la oportunidad a la persona preguntada
de desviar la responsabilidad de su acción hacia algo o alguien. Los
“por qué” provocan en numerosas ocasiones respuestas
extropunitivas agresivas y en otras intropunitivas con sentimientos de
culpabilidad. Sólo en contadas ocasiones provocan
introspección.
Por último, para que una pregunta sea poderosa tiene
que ser una pregunta abierta y no cerrada. Se considera una pregunta
cerrada toda aquella que el interlocutor pueda responder con un
“sí”, “no” o cualquier otra variante que no le
haya forzado a reflexionar. En el mundo del coaching es vital que las preguntas
que hace el coach al coachee a la hora de pretender mejorar sus habilidades
sean preguntas poderosas. Con ellashara reflexionar al cliente sobre un punto en concreto que le haya pasado desapercibido o
sobre el que se quiere remarcar su importancia. Un
proceso de coaching sin preguntas poderosas esta condenado al fracaso.
El método GROW
La fijación de metas es practica habitual a lo
largo de la vida de las personas, algunas son ambiciosas y otras mas
sencillas, aunque todas tienen algo en común, estan en el futuro
y hay que hacer algo si se desean lograr. Muchas de ellas
no se consiguen por no haberlas planificado correctamente. En el coaching un método usado frecuentemente es el GROW (crecer).
Éste método sugiere que el primer paso para fijar una meta es plantear un objetivo (Goal). Tras haber
definido el objetivo que se quiere conseguir se estudia la posibilidad de
alcanzarlo, es decir, se observa la realidad (Reality). Convenientemente
analizado el “aquí y ahora” se puede focalizar mucho mejor
el objetivo y, una vez definido, se llega al siguiente paso, decidir
cómo se va a conseguir. Para
ello se barajaran las distintas opciones (Options) de las que se dispone
y se elegira la mas indicada para alcanzar la meta.
Con estos tres pasos se habra creado un plan de
acción. Todo lo anteriormente mencionado no tendra utilidad
alguna si falta la cualidad mas esencial: la voluntad (Will),
imprescindible para llevar a buen puerto el plan de acción elegido.
Para conseguir la meta
deseada es necesario ser capaz de seguir paso a paso el plan seleccionado,
sabiendo que es alcanzable y que se ha escogido la mejor opción para
llevarlo a cabo. El método GROW no es sólo unaherramienta del
coaching sino que se utiliza habitualmente por directivos, psicólogos,
consejeros, etc con excelentes resultados. Los orígenes del
método GROW, uno de los modelos mas difundidos en toda Europa,
son difíciles de establecer. En España lo
conocemos principalmente gracias a John Whitmore (a quien muchos adjudica su
autoría). Sin embargo fue Graham Alexander quien
desarrolló este modelo en los años
80´. También algunos lo adjudican a Max Lansberg
en su libro “Tao of Coaching”, pero que evidentemente fue muy
posterior a la fecha establecida para Graham Alexander, dado que el libro fue
publicado en el 2003. (Ravier, 2005)
El método SMART
Este término se acuñó por primera vez en Noviembre de 1981
por Doran, Miller y Cunningham. En los procesos de coaching un buen objetivo ha de ser SMART (Inteligente) y poseer las
siguientes características: Specific (Específico); Measurable
(Medible): Agreed (Acordado); Realistic (Realista); y por último, Time
Phased (Planeado por etapas).
Un objetivo es específico si se define
concretamente la acción que hay que desarrollar, o que se desea
alcanzar. “Los objetivos tienen que ser claros y
específicos. Si son vagos, globales, no
sistematicos o demasiado numerosos, sera improbable que se puedan
alcanzar” Perry Zeus y Suzanne Skiffington (2.002). Es medible si,
como
parte de su definición, se incluye el criterio para determinar si el objetivo
ha sido alcanzado. Idealmente, esta medida debería
permitir a la persona juzgar sus progresos hacia el objetivo. Es
acordado cuando existe un “pacto” entre
coach y cliente para eldesarrollo del
mismo. Bayon (2009) añade que el acuerdo debe ser moderadamente
arriesgado, ya que, si es al mismo tiempo retador pero alcanzable y realista,
significara que el cliente cree que tiene al
menos un 50% de probabilidades de éxito. Es realista cuando se ha tenido
en cuenta el “aquí y ahora” del cliente y se
dirige a conseguir una mejora, un resultado, en alguna competencia. No es una
buena intención, un deseo irrealizable o una
meta imposible de lograr en las actuales circunstancias. Por último, es
fundamental que se programe un plazo o fecha
límite para su consecución. Los marcos
temporales son muy personales y requieren, antes de su fijación, un
cuidadoso analisis del
objetivo. Asimismo es muy conveniente que se marquen plazos
para la consecución de los objetivos intermedios que se vayan fijando
“Es fundamental especificar el periodo invertido en el logro de los
objetivos. Si el marco temporal para la
consecución de los objetivos es abierto, no hay sensación de
urgencia. ” Perry Zeus y Suzanne Skiffington (2002).
Algunos autores añaden dos siglas mas a
éste método, convirtiéndolo en SMARTER. La E corresponde a
Evaluate (Evaluado) y la R a Reevaluate (Reevaluado
La Línea de la Vida
Es basicamente una representación grafica de aquellos eventos que
han marcado o tenido una influencia importante en el coachee hasta llegar a la
situación en la que se encuentra en la actualidad. Manifiesta
aquellos momentos de cambios, de experiencias importantes y de modificaciones
en el rumbo de su historia personal, Baker (2004). La
Línea de Vida permite conocercomo el coachee ha llegado hasta el punto
donde se encuentra y pone de manifiesto cuales fueron las decisiones que
tomó en cada momento y cómo evolucionaron creando nuevas
situaciones y experiencias. La Línea de la Vida es una
herramienta de muy sencilla aplicación, consiste en pedir al coachee que
dibuje una línea y marque en ella las fechas
que considera mas significativas desde su nacimiento hasta el momento
presente. Todo vale, es decir, se trata de reflejar aquello que realmente tuvo un impacto importante: trabajos, estudios, cambios
personales, familiares, etc. La utilización de ésta herramienta
permitira al coach conducir el proceso de coaching con mas
información y seguridad y sobre todo ayudara al coachee a que vea sobre
el papel su “realidad” interior y anterior.
La Rueda de la Vida
“La Rueda de la Vida constituye una excelente herramienta de coaching
para evaluar la posición presente del
cliente y su equilibrio vital”, O’Connor y Lages (2004).
“Esta herramienta permite, tanto al coach como al cliente, con un simple vistazo,
obtener un analisis de qué partes van y no van tan bien en su
vida personal” (Menéndez y Worth, 2003) Siguiendo a Noel Posus
(2010), podemos afirmar que esta herramienta, que hoy en día es empleada
por la mayoría de los coaches del mundo, tiene sus orígenes en
varias religiones y no puede atribuirse a nadie su creación. Las primeras referencias bibliograficas se encuentran en
Coaching Co-activo de Whitworth, Klinsey-House y Sandahl (1998). Estos
autores mantienen que “para obtener la información de la imagen
general de lasituación en la que se encuentra el cliente en
términos de plenitud en un momento determinado, la Rueda de la Vida es
un instrumento de gran utilidad”, Whitworth, Klinsey-House y Sandahl
(1998).
Cada coach prepara su propia Rueda de la Vida en función de las
necesidades específicas del proceso a desarrollar. En el
coaching todas las areas son importantes y una de las metas principales
es lograr un balance entre todas ellas, aunque
habitualmente el proceso se centra en el desarrollo profesional del cliente, estas
areas pueden ser: conocimiento espiritual, salud, relaciones sociales,
desarrollo personal, familia, ocio, profesión, finanzas El coachee indicara el nivel de satisfacción
correspondiente a cada area. Las diversas secciones en la Rueda
representan el equilibrio, tomando el
centro de la rueda como valor
0 y la circunferencia como
valor 10. El coachee marcara el nivel donde se encuentra en cada una de ellas. La figura resultante dentro del círculo
representara su Rueda de la Vida. A continuación valorara,
con un marcador de diferente color, la
situación donde, tras el proceso de coaching, querría encontrarse
en cada una de las areas. Esta nueva figura
indicara su rueda óptima de la vida. Veamos a
continuación un ejemplo de grafica resultante
Figura 1 La rueda de la vida
Las diferencias entre ambas figuras ayudaran a definir al coachee
cuales son sus objetivos prioritarios. Cuanto mayor es
la distancia entre la situación actual y la deseada mayor
hincapié se tendra que hacer para marcar unos objetivos en dichas
areas
La Silla Vacía
La técnica de laSilla Vacía fue creada por Perls (1999) en su
Terapia Gestalt. Ha sido desarrollada gracias a los modernos enfoques
cognitivos-experienciales para afrontar significados y experiencias
contrapuestas en las personas. Los coaches la
utilizamos actualmente como una técnica
de confrontación con un problema o una persona, para facilitar la
evolución del
coachee o la resolución de un problema que bloquee su desarrollo
personal o profesional. Se pide al cliente que se siente en una silla, frente a
él habra otra vacía, que puede representar, bien a una
persona significativa de su entorno laboral, bien un aspecto distinto de
él mismo. Se trata de establecer un dialogo entre ambas partes
con el fin de generar y expresar nuevos significados que puedan resolver un
conflicto entre los polos contrapuestos del coachee, desbloquear la
expresión de deseos ante autoexigencias personales o trabajar sobre
asuntos sin resolver. El coach puede ofrecer sugerencias para desarrollar los
dialogos, pero no debe intervenir en los significados que el cliente
produce. También el coach podra guiarle en este proceso haciendo
que vea el mismo asunto desde distintas perspectivas (O’Connor y Lages,
2005)
Primera posición: El coachee habla desde sus sentimientos y su
experiencia. Se pone en la situación de estar delante de la persona con
la que tiene que hablar y le dice todo lo que necesita comunicarle.
Segunda posición: El cliente cambia de silla, sentandose donde
virtualmente estaba sentada la otra persona. Ahora tratara de comprender
a su interlocutor ficticio y responderle lo que cree
que lecontestaría a lo que le acaba de decir.
Tercera posición: El coachee se levanta y observa las dos sillas
vacías, analizando la conversación que se ha producido como
si de un observador neutral se tratase. Habiéndose alejado del
problema puede verlo desde un punto mas neutral. Es habitual que
aquí el coach le sugiera al coachee que se de a sí mismo un consejo desde esa posición de observador.
Cuarta posición: El cliente se sienta en otra silla, mas alejada
de toda la situación, y trata de comprender cómo esa
situación esta afectando a todo el entorno. Esta última
posición no siempre se aplica, pero resulta muy eficaz cuando, tras
pasar por las tres primeras posiciones, sigue existiendo un
bloqueo en el cliente.
8. Metodología para un proceso de COACHING
En este apartado veremos la puesta en practica de los conocimientos
teóricos previamente citados mostrando nuestra propuesta para desarrollar
un proceso de coaching. Se ha contado para ello tanto con nuestra experiencia
personal como con la colaboración de cuatro coaches profesionales: David
Alpuente, Juan Luis Garrigós, Mª Eugenia Lafuente y Roberto Luna,
Doctor en Psicología Social, profesor de la Universidad de Valencia,
“Coach Senior” y presidente de AECOP Levante.
8.1. La presesión
Es imprescindible tener una presesión con el futuro coachee para que
ambas partes decidan si se va a formalizar la
relación coach-coachee para el proceso de coaching. Pueden darse dos
diferentes situaciones de inicio del
coaching
La primera, en la que el coachee solicita el proceso voluntariamente y por
interés propio.
Lasegunda, en la que el coachee pertenece a una empresa y
acude porque se lo ha indicado (u ordenado) alguien de la organización
(los patrocinadores).
En el primer caso se mantendra una entrevista con el futuro coachee
donde el coach explicara con detalle qué es el coaching para que
el futuro cliente vea si eso es realmente lo que esta buscando y, si
estan de acuerdo, analizaran juntos las mejoras que el pupilo
desea lograr. El coach obtendra también de esta entrevista la
maxima información sobre su coachee para conocerlo mejor,
determinar a grandes rasgos qué desea mejorar y comenzar a estudiar cómo podra ayudarle. En el caso de
que el coachee venga patrocinado por una empresa, se realizara una
primera entrevista con el responsable de la empresa que solicita el coaching.
La segunda entrevista la realizara el coach con el futuro coachee, exactamente
igual que en el caso anterior, explicando con detalle todos los pasos del
proceso Por último se reuniran los tres para comprobar que todas
las partes conozcan el procedimiento y se llegue a un acuerdo “a tres
bandas”.
8.2 Antes de la primera sesión
Una vez se ha llegado al acuerdo, el coach ya puede empezar a recabar
mas información sobre el coachee. Algunas de
las herramientas que se suelen aplicar son el feedback 360º, el 16PF, etc.
Las razones de que todo esto se haga antes de la primera sesión son
La duración: Al requerir bastante tiempo la recogida de
información, es preferible que el coachee rellene los cuestionarios que
se le soliciten, invirtiendo para ello parte de sus ratos de ocio, en lugar de
hacerlodurante las sesiones, ya que en este caso emplearía un tiempo que
tendría que pagar y conllevaría un alto coste de oportunidad.
La información: Al coach le sera de gran utilidad poseer, antes de comenzar las sesiones de coaching, la
información que le suministra el coachee a través de los cuestionarios
mencionados a fin efecto de estudiarla y evaluar los resultados cuanto antes
para que el proceso de coaching sea lo mas eficaz posible.
En los casos de coaching patrocinados por una empresa, el coach
solicitara al responsable de la misma que le facilite la
aplicación de cuestionarios de tipo feedback 360º, para obtener la
maxima información sobre su coachee que pueda proporcionarle el
entorno profesional del mismo. Una vez conocidos los resultados y analizados
los informes obtenidos, tanto de los cuestionarios como de las entrevistas, el coach ya tiene
suficiente información para poder afrontar con éxito la primera
sesión del
coaching
8.3. La primera sesión
En esta primera sesión se debe informar al coachee de los resultados de
los tests que ha efectuado con anterioridad y, si proviene de una empresa, los
“puntos ciegos” que se hayan observado tras la aplicación del
feedback 360º. Todos los coaches consultados coinciden sin
excepción en que el objetivo fundamental de la primera sesión es
buscar y encontrar un reto, un objetivo, aquello que
el coachee quiera conseguir. El coach debera lograr que los coaches
definan sus retos reales. Un buen ejercicio para
ayudar el coachee a visualizar lo que desea, sería utilizar preguntas
abiertas como:
“¿Qué es lo quequieres?”, “Descríbeme tu
situación ideal”, “¿Cómo te ves si ya
estuvieras allí?”, “¿Cómo sera cuando
hayas alcanzado tu objetivo?”, “¿Qué
haras?”, “¿Qué veras?”,
“¿Qué habra alrededor tuyo?”,
“¿Cómo te sentiras?”. En
algunas ocasiones podría ser de utilidad que el cliente imaginase una
línea temporal en el suelo y que se posicionase en el futuro,
imaginandose a sí mismo en el momento en el que ha conseguido su
objetivo para que le ayude a responder a las preguntas anteriores.
Una vez el coachee sepa cual es realmente el objetivo tiene
que plantearse cómo alcanzarlo. Si ha funcionado bien el
ejercicio de la línea temporal, puede seguir aplicandose pidiendo
al cliente que dé un paso atras y se imagine cómo
esta ahora y qué debe hacer para conseguir dar el siguiente paso.
Esto se repetira hasta volver a traer al coachee al
momento presente para que vea el camino que quiere recorrer. En caso de
que este ejercicio le resulte complejo al pupilo, el
coach puede usar los métodos GROW o SMART para la fijación de
objetivos. También suele utilizarse aquí la
Rueda de la Vida cuando el coachee no tiene demasiado claro cual es su
objetivo. Una de las formas en las que puede darse la
primera sesión por concluida es cuando el coachee averigüe
qué le motiva. Podría cerrarse con preguntas como: “¿Qué te llevas de la
sesión de hoy o del
proceso?”, “¿Qué has aprendido?
¿Cómo te ves ahora?”, ¿Qué ha
cambiado?”.
8.4 Sesiones de desarrollo
En las siguientes sesiones se diseñara un
plan de acción para llegar al objetivo definido. Siguiendo a Zeus y
Skiffington (2002),una vez establecido uno o varios
objetivos que reúnan los requisitos mencionados anteriormente, es
imperativo que el tutor y el pupilo desarrollen juntos un plan de
acción. Ya que los planes de acción abordan el
“cómo” y el “cuando” hay que aplicar las
estrategias de consecución de objetivos. El establecimiento de un plan
de desarrollo individual dentro de un proceso de coaching, es una fase
compartida por el coach y el coachee, en la que si bien el coachee debe llevar
la iniciativa, el coach tiene la responsabilidad de maximizar el aprendizaje y
la autoexigencia de su cliente. Tomando como punto de partida las areas
de mejora, identificadas en el “Feedback 360º” y en “la
Rueda de la Vida”, y teniendo claro el objetivo a alcanzar, el coachee
debe realizar su propuesta de acción, estando el coach a su lado para
ayudarle a estudiar todas las opciones y a analizar las posibles soluciones
enfocandolas desde distintos puntos de vista. El papel del coach en esta fase se centra
principalmente en ayudar a
Priorizar las tareas a realizar (urgentes e importantes).
Analizar los obstaculos y las limitaciones (externas e
internas).
Ayudar a que surjan nuevas y diferentes alternativas para
encontrar soluciones.
Que los objetivos propuestos sigan un modelo GROW o
SMART.
Posibles preguntas que el coach podría hacer en relación a las
ideas que se le han ocurrido al coachee
- “¿Cual es la que mas le motiva para pasar a la
acción?”.
- “¿Cuando va a empezar?”
- “¿Cuando comentara con ellos sus
planes?”
- “¿Qué obstaculos pueden
interponerse en su camino?”
-“¿Cómo los superara?”
- “¿Cómo sabra que ha conseguido
lo que pretendía?”
Durante las siguientes sesiones se tratara de hacer un seguimiento para
comprobar si el coachee esta cumpliendo el plan de acción
predeterminado para esta sesión y de ayudarle mediante preguntas
poderosas para que pueda hacerlo. En muchos casos el plan de
acción requerira que el coachee haga cosas por su cuenta fuera de
la sesión, ya sea en su vida personal o en su trabajo. El coach
le ayudara a plantear cómo va a hacerlo
y los problemas a los que se puede enfrentar. En este
momento herramientas como
la Silla Vacía son de gran utilidad. Se ha de tener en cuenta que el
plan es flexible y puede estar abierto a cambios a lo
largo de las sesiones. Es responsabilidad del coachee tratar de cumplir sus propios retos
y del coach
acompañarle mientras lo consigue tratando de guiarle hacia el objetivo.
Es importante que el coach ofrezca feedback en profundidad al coachee para que
conozca los resultados de su trabajo y sugiera opciones si hay algo que
modificar o ampliar.
8.5 Sesión de cierre
La última sesión tendra el objetivo de revisar todo el
proceso de coaching. Esta sesión de cierre tiene una doble finalidad: Valorar
la eficacia y eficiencia del proceso de coaching y
facilitar feedback mutuo. El coach debe dar feedback al
cliente y mostrarle que puede seguir mejorando por él mismo.
Realizar aquí una nueva Rueda de la Vida puede ser muy conveniente ya
que, comparandola con la de la primea sesión, mostrara al
coachee cuanto ha mejorado en el proceso así como las
areas que aún quedan por mejorar.Ademas, es el momento
idóneo para que el coachee de también feedback al coach.
Éste podra aprender mas sobre su trabajo: como lo perciben sus
pupilos, cuales son a juicio de estos sus puntos fuertes y qué aspectos
de su trabajo podrían ser objeto de mejora. El coach que no aproveche el
feedback suministrado por sus coachees para mejorar
profesionalmente, proceso tras proceso, esta condenado al fracaso.
8.6. Informes
En el caso de que el coachee venga patrocinado por una empresa ésta
tendra que ser informada del
resultado del
proceso. Ya que la confidencialidad es muy importante en todo
proceso de coaching, el coach debera acordar con su cliente qué
información puede suministrar a la empresa. La sesión de
cierre es el momento mas apropiado para ello y es muy aconsejable que
tanto coach como
coachee firmen, en muestra de acuerdo, el informe que recibira la
organización.
9. Modelo Teorico del COACHING organizacional
La implementación de la filosofía del coaching reportaría
beneficios a las empresas
Nuestro modelo defiende que cuando una empresa efectúa un cambio
cultural e implementa el coaching organizacional consigue mayor desarrollo
profesional en su plantilla, mas satisfacción en sus empleados y
esto repercute sensiblemente en la obtención de mejores resultados
empresariales.
Grafico 2 Modelo del coaching organizacional
El coaching como método de formación y mejora de las habilidades
de los empleados puede ser una potente herramienta para las organizaciones que
decidan adoptar esta filosofía. España es uno de los catorce
países de Europa enlos que el coaching esta ampliamente aceptado
y utilizado como
herramienta empresarial. El coaching en España se encuentra en fase de
crecimiento como ocurre en países de nuestro entorno como son Francia,
Alemania, Portugal, Reino Unido, etc., únicamente superada por Holanda y
Noruega donde el coaching ha alcanzado ya su etapa de madurez. No existe en la
actualidad ningún país del mundo en donde el coaching
haya comenzado su declive.
Los procesos de aprendizaje, tanto de directivos como del resto de los
empleados requieren intervenciones específicas y activas con
facilitadores o coaches, que acompañen a los coachees durante los
procesos y consigan la mejora eficaz de sus habilidades, así como su
integración total en la empresa sin olvidar la conciliación entre
su vida personal y laboral, conciliación que, en muchas ocasiones no se
tiene en cuenta en nuestro país y, en numerosos casos, es la causa del
fracaso profesional del empleado. Esto supondría un
cambio en el actual panorama empresarial español, donde priman
mas los cursos de formación que el aprendizaje personalizado.
10. Conclusión
La importancia del coaching en todas las disciplinas en general, y en el mundo
empresarial en particular, esta creciendo a nivel exponencial año
a año, España es, en la actualidad, el noveno país de
Europa en número de coaches. Las grandes compañías empiezan
a tener en plantilla a sus propios coaches y comienzan a
implementar la filosofía del
coaching en sus empresas. La cantidad de estudios, encuestas, artículos
y libros que afirman que los empleados de hoy en día semueven pensando
en algo mas que en el dinero son abrumadores. “Los empleados son
menos leales a los cambios organizacionales cuando estos estan pensados
en los beneficios de la empresa en lugar de en su desarrollo personal”
(Joanna Zaleska y De Menzees, 2007)
El dinero es el estímulo externo por excelencia pero
no es lo único que buscamos. Cuando, siguiendo a Maslow, nuestras
necesidades se van cubriendo llegamos a la cima de la piramide: la
autorrealización, y eso es algo que las empresas tienen que tener muy en
cuenta. Los empleados desean encontrar en las organizaciones oportunidades de
crecer como
personas y no de vegetar realizando un trabajo, día tras día, a
cambio únicamente de un salario a fin de mes.
Whitmore (2003) defiende que “muchas personas creen que es inevitable un cambio importante en la actitud y papel de la empresa y,
en realidad, ese cambio ya esta ocurriendo, provocado, en gran medida,
por la demanda del
público.” Este cambio cultural se esta
observando desde todos los puntos de vista. Las empresas se han dado cuenta de que no son las maquinas lo que les
diferencia de su competencia, sino las almas
humanas que las manejan. Desde el campo de la psicología también
se ha podido observar este cambio cultural Lejos
quedó el tiempo en el que lo único que se demandaba de un psicólogo en una compañía era ayuda
para contratar personal, mediante entrevistas y baterías de tests. Ahora
se le solicita regularmente para colaborar mas profundamente, por
ejemplo, para aplicar procesos de coaching.
El mundo académico también se ha apercibido de lo queesta
ocurriendo y desarrolla estudios que presentan claras
conclusiones: “el coaching ofrece un feedback individualizado, inspira y
guía las mejoras profesionales de los empleados” (Helsin,
Vandewalle, Latham, 2006); “El uso de una conversación reflexiva
facilita el aprendizaje y la interiorización de unos
conocimientos” (Gray; 2007), y así un largo etcétera.
En este artículo hemos intentado mostrar como el coaching pueden
contribuir a la mejora de resultados de los empleados, a su desarrollo
personal, a trabajar de forma satisfactoria creciendo como personas y, en suma,
resultando de mayor interés para las organizaciones, ya que un empleado
satisfecho, personal y profesionalmente, rinde mas y mejor. Las empresas
que adopten la filosofía del coaching veran
incrementados sus resultados y marcaran la diferencia con las que no lo
hagan, no olvidemos que los recursos humanos son uno de los activos mas
importantes de una organización.
Para terminar hacemos nuestra la frase que recoge Timothy Gallwey (2006)
citando a Jim McNish, director de desarrollo ejecutivo en el grupo minorista
Kingfisher, quien dijo al respecto “los seres humanos necesitan amar a
sus organizaciones, no quieren trabajar para un grupo de bastardos. Las
personas buscan un sentido en su trabajo y se iran a otro sitio si no lo
encuentran”
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