RESUMEN DE LA TERCERA PARTE: FERNANDO
EL TAMAÑO DE LA UNIDAD EN RELACION AL MECANISMO DE COORDINACIÓN
En esta parte el Autor propone que las actividades de Coordinación
según la gestión tradicional (Urwick) solo se pueden dar con la
supervisión directa con el personal, y de este planteamiento surge de la
formula de los Cinco a lo sumo 6; es decir que una persona puede supervisar a
cinco personas con un maximo de seis para que el trabajo sea eficiente.
Los mecanismos de coordinación afectaran de forma
significativa el tamaño de una unidad. Por lo
tanto, debemos ser capaces de explicar las variaciones de tamaño de la
unidad en gran medida en términos de los mecanismos utilizados para
coordinar el trabajo.
1) Adaptación Mutua
La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo
procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo
interactúa entre sí para coordinarse, un
tanto como los
canoeros que rapidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los
operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada
en la mas sencilla de las organizaciones porque es la manera mas
obvia de lograr la coordinación.
2) Supervisión Directa
La supervisión directa, en la que una persona coordina dando
órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de
personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de
guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a travésde instrucciones,
coordine su trabajo, como
un equipo de fútbol que requiere de un capitan o mariscal de
campo para decidir las jugadas.
La coordinación también puede lograrse mediante la
estandarización o normalización; de hecho, en forma
automatica, a través de los estandares que predeterminan
lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del
trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de
los resultados del trabajo, de los
conocimientos y habilidades que sirven como
insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían
el trabajo.
3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo;
La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización;
es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los
procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que
acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por
tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el
trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
6) Estandarización de las normas.”
La estandarización de las normas significa que
los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran
coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una
orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo,
entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese
objetivo.
4) Normalización o estandarización de losconocimientos y las
habilidades o destrezas
La estandarización de las habilidades; al igual que la de los
conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la
coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el
trabajador mas que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y
habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la
organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en
una escuela profesional, en una universidad, etc.
ESTRUCTURAS MAS ESTANDARIZADAS MAS
GRANDES (PRODUCCIÓN EN MASA)
Podemos resumir nuestras conclusiones en términos de dos proposiciones
basicas, una que trata de la normalización y el otro con el
ajuste mutuo. En primer lugar, en comparación con la supervisión
directa, mientras mayor sea el uso de la
normalización para la coordinación, mayor sera el
tamaño de la unidad de trabajo. Es lógico pensar que la
coordinación de una unidad se logra a través de los sistemas de
estandarización diseñados por la tecnoestructura, Con esta
conclusión, se puede explicar con bastante facilidad el hallazgo de
Woodward sobre los tiempos de control “span of control” muy altos
que encuentran en las empresas de producción masiva. Hay
que tener en cuenta dos puntos sobre sus hallazgos. En
primer lugar, los tramos muy amplios de control se encuentran en el primer
nivel de supervisión - a saber, en las unidades que contienen los
propiosoperadores.
La normalización de las habilidades y de los resultados también
deben conducir a un tamaño de la unidad
mas grande. En el caso de las competencias, es
lógico pensar que cuanto mas altamente capacitados estén
los empleados, menos necesitan ser estrechamente supervisados, y de igual
manera sus unidades de trabajo mas grandes. Vemos
esto mas claramente en los hospitales generales y universidades.
segunda proposición es la siguiente: en
comparación con la normalización y a menudo incluso la
supervisión directa, mientras mayor sea la dependencia de ajuste mutuo
(debido a las interdependencias entre tareas complejas), menor sera el
tamaño de la unidad de trabajo. . Una relación
entre las tareas complejas interdependientes y el tamaño de la
pequeña unidad puede explicarse de dos formas. La mas
obvia es que, todos los mecanismos de coordinación (especialmente
normalización) siguen igual, mientras mas interdependientes sean las tareas (complejas o no) en una unidad, mayor
sera la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para
coordinar su trabajo. Aparentemente, el gerente tendra
que controlar y supervisar las actividades de la unidad mas cerca y
tendra que ser mas accesible para su consulta y asesoramiento.
Por lo tanto, el gestor requiere un pequeño
“span of control”.
Esto sugiere un nuevo punto de vista en las historias
de Sears y el Banco de América, a saber, la ausencia de
interdependencia. Geograficamente las sucursales minoristas estan
dispersas, cada uno sirviendo a suspropios clientes, no son recíprocamente
interdependientes ni secuenciales, mucho mas de
lo que podrían ser, digamos, bajo la supervisión de, por ejemplo,
los departamentos secuenciales interdependientes de una fabrica. Es por
eso que Urwick calificó su principio del span of control con la palabra
'entrelazados'
ESTRUCTURAS MENOS ESTANDARIZADAS MENOS GRANDES
La segunda explicaci&o
acute;n, mas sutil para la relación
hipotética entre las tareas complejas interdependientes y el
tamaño de unidad pequeña. Estos tipos de tareas son
difíciles de supervisar, así que en vez de un
aumento de la supervisión directa, dan lugar a un aumento en el ajuste
mutuo. El empleado en si debe comunicarse cara a cara
a para coordinar su labor. Pero para que dicha comunicación funcione
efectivamente, las unidades de trabajo debe ser pequeñas, lo
suficientemente pequeñas como para fomentar la
interacción practica, frecuente e informal entre todos sus
miembros. Por lo tanto, un estudio indicó que
mas alla de diez miembros, los grupos tienden a fragmentarse en
camarillas, es decir, grupos mas pequeños-y otro encontró
que entre cinco a siete miembros el consenso era óptimo. Ahora, las
organizaciones, siendo lo que son, designan a un
líder - un 'manager' para cada una de sus unidades, por
pequeña que sea, aun cuando esa persona actúa como poco mas que el portavoz oficial
de la unidad. Y así, cuando el “span of
control” de las unidades que realizan tareas complejas e
interdependientes se mide, he aquí resulta ser pequeña.
