1 PLAN DE HALSEY.

Aproximadamente en 1890, Frederick Halsey ideó un plan de incentivos en salarios que fue uno de los primeros que se apartó del sistema de destajo. En el método de Halsey se establecieron estandares a partir de registros pasados, pues el estudio de tiempos todavía no se utilizaba. Los estandares resultantes, como era de esperar, resultaban estrechos.

Sin embargo, si un trabajador no cumplía con el estandar, se le pagaba su salario normal; por lo tanto, este plan garantizaba la tasa base, que es un requisito de todo plan efectivo actual de pago de salarios. En el plan original de Halsey se retribuía al operario por rendimiento sobre el estandar, de manera que el trabajador recibía un tercio del tiempo economizado. El monto de la prima en implantaciones subsecuentes variaba con las diversas plantas, pero tendía a establecerse en 50%. Atizando este porcentaje fue facil presentar el plan a los trabajadores como una disposición equitativa en la que el operario y la empresa recibiran cada uno la mitad del tiempo economizado.

Otra característica del método de Halsey, que ha tenido extensa aplicación actualmente, era que los estandares se expresaban en tiempo y no en dinero. El plan de Halsey se estableció como un medio para contener los sistemas de destajo que eran característicos de esa época, debido a que los métodos científicos de medición del trabajo todavía no se habían desarrollado y los mejoramientos en los métodos eran prerrogativa deloperario. Puesto que el trabajador tenia asegurado su salario base y se le concedía hasta la mitad de los beneficios obtenidos por rebasar la tarea, generalmente tenía interés en este plan. La Figura 2-3 ilustra las graficas de la percepción del operario y el costo de mano de obra directa por unidad en un sistema de Halsey modificado. El examen de estas curvas mostrara que se tiene un costo variable de mano de obra directa por unidad. Esta es una notoria desventaja del plan de Halsey y de todos los planes en donde el trabajador participa de los beneficios de su empresa. En el caso de los costos variables de mano de obra por unidad, es difícil establecer el verdadero valor de los presupuestos y costos totales que son tan necesarios para la operación eficiente de cualquier negocio.

Puesto que el plan de Halsey no retribuye al trabajador en proporción directa a su productividad no sería aceptable en la actualidad. La filosofía laboral es que si la empresa esta dispuesta a pagar una cierta cantidad por pieza hasta el limite de la tarea, lo estaría también para pagar al trabajador una cantidad semejante por la producción en exceso de dicha tarea. Puesto que el costo total por unidad declina al aumentar la productividad porque los gastos generales se distribuyen entre mas piezas, la empresa estara en condiciones de remunerar al trabajador en razón directa a su rendimiento.

2 SISTEMA DE PUNTOS DE BEDAUX

El sistema o plan de Bedaux, como fue presentado en 1916 porCharles E. Bedaux es similar en muchos aspectos al plan de Halsey. La tasa horaria se garantiza hasta la tarea o el estandar , y después de este punto ocurre una participación constante en el tiempo economizado. Bedaux expresó sus estandares en función del 'punto' o 'unidad B', que se definió como un minuto 'compuesto de proporciones relativas de trabajo y descanso según lo indica el trabajo total'. Se esperaba que un operario normal realizara 60 B en cada hora trabajada. El número de unidades o puntos B que se tenían en un cierto trabajo se determinó mediante estudio de tiempos. Según el plan original de Bedaux el trabajador participaba en 75% del número de puntos B sobre el estandar. El 25% restante de dicho número de B se empleaba para retribuir la mano de obra indirecta y la supervisión.

Por ejemplo, si un operario ganó 520 B en un día de trabajo, su eficiencia sería de 520 / 480, o sea, 108.3%. De los 40 B sobre el estandar el operario sería compensado con un 75%, o sea, 30. Supóngase una tasa horaria de $7.20 (dólares). Luego cada unidad o punto B tendría un valor de $0.12, y el incentivo ganado en el trabajo anterior sería de $6.00-Lasgraficas dela percepción del trabajador y del costo unitario correspondientes al plan de Bedaux serían idénticas a las del plan de Halsey, excepto por las pendientes arriba del punto estandar de la tarea. Puesto que este plan no retribuye al trabajador en proporción directa a la producción; tampoco resulta aceptable en laactualidad.

PLAN DE ROWAN

En 1898, James Rowan propuso un plan de participación en el que el incentivo estaba determinado por la razón o relación del tiempo economizado al tiempo estandar. La tasa base estaba garantizada y la curva de percepción de bonificación comenzó en 62.5% del estandar. En vista de que es imposible economizar todo el tiempo estandar, resultaria imposible también que un operario ganase 200% de su salario base. El objetivo fundamental del plan de Rowan era proteger al trabajador contra 'tasas disparadas' que se podrian establecer a partir de registros de actuación anteriores, y aun proporcionar suficiente incentivo para que el operario sostuviese un esfuerzo intenso continuo. Aunque este sistema cumplia que se había propuesto, el hecho de que fuera virtualmente imposible que un operario obtuviera ingresos de consideración desalentó la alta producción. El hecho de que el trabajador fuera remunerado a base de incentivos en una primera etapa de la curva de ingresos, hizo que el plan resultara mas atractivo a los trabajadores que el plan de Halsey, si prevalecían las tasas estrechas y era imposible la actuación de alta productividad.
Por ejemplo, considérese el caso de una tasa salarial base de $12 (dólares) por hora y un estandar de, una hora por pieza para un trabajo dado. El límite de la tarea, tomado en 62.5% del estandar, requeriría 1.6 horas para su realización. Al mejorar la actuación, la retribución, el costo de mano de obra y las tasas deproducción resultantes serían como se muestra en la Figura 7-2-4 y la tabal correspondiente.

PLAN DE EMERSON

En muchos aspectos, el plan de salarios propuesto por Harrington Emerson no difiere del sistema de Halsey. Emerson aseguró al trabajador su salario base, y estableció estandares fundamentales en un cuidadoso estudio de todos los detalles que intervenían en la producción. No obstante, la porción de incentivo de este método difiere algo de la de otros planes. A 66 2/3 % de un estandar estableció un pequeño incentivo que aumentaba al incrementarse la actuación hasta llegar al punto o límite de tarea. Mas alla de este punto estableció una grafica en línea recta de la remuneración que compensaba al obrero en razón directa a su producción, mas 20%.

En la adopción de su plan, Emerson considero en calculo de la eficiencia para un periodo remunerado de una semana o un mes, teniendo asi igual las eficiencias diarias muy altas y muy bajas. Por ejemplo, si durante un mes que comprende 173 horas de trabajo se pagaron a un operario 180 horas según una tasa de $ 12.00 dólares su percepción por dicho periodo sería

Ea = (12.00)(173) + (7)(12.00) + (0.20)(12.00)(173) = $2575.20

PLANES DE PARTICIPACIÓN POR PRODUCTIVIDAD EN LAS ECONOMÍAS DE COSTOS.

En la actualidad, alrededor de 1000 empresas o compañías en Estados Unidos (Gringolandia) tienen laguna forma de plan de participación por productividad. Las empresas mas progresistas aceptan de recompensar a los trabajadorespor mejoramientos en la productividad o en la economía de costos, o por ambas razones, si tales mejoras se deben a una actuación superior a la normal o perfeccionamientos en los métodos de trabajo. Los propugnadores de los planes de participación en las economías de costos señalan que, desde el punto de vista motivacional, los incentivos directos hacen a un lado muchas oportunidades de mejoramiento incluyendo las económicas en material en suministros de tipo directo y en el gran número de cambios en los métodos que pueden resultar en perfeccionamientos. La mayor parte de estos métodos (por ejemplo el Plan de Rucker) ligan el incentivo a un 'valor de producción' sobre el estandar. El valor de producción es la diferencia monetaria entre ventas y comparas y en consecuencia representa el valor al que han contribuido todos los trabajadores. La actuación previa en un periodo de por lo menos a un año se considera estandar. El futuro 'valor agregado' se puede mejorar por

1.- Economías en materias primas, piezas compradas, suministro, combustible y electricidad.
Reducción en el material desecho.
Disminución en valores marginales concedidos a los clientes.
Aumento en el volumen de la producción.
Mayor productividad al incremento en el tiempo de entradas por cada hora y/o salarios del personal.

En los planes de este tipo, los incentivos se calculan sobre una base mensual. Habitualmente sólo se distribuye dos terceras partes del incentivo a percibir enun periodo dado. El tercio restante se remite a un fondo de reserva a usar cada mes en que la actuación quede por debajo del estandar.

Los planes de participación en economías de costos son relativamente sencillos de establecer, puesto que no requieren desarrollo de estandares de tiempo. Estos tipos de planes garantizan la consideración como un medio para estimular el desempeño de los trabajadores y realizan la ventaja competitiva de la empresa. Los tres planes de participación por productividad descritos aquí, -- Scanlon, Rucker e Improshare -- difieren en la fórmula utilizada para calcular los ahorros de productividad y en el método de implementación. Los planes Scanlon y Rucker miden la nomina de la empresa contra las ventas totales (en unidades monetarias) y las compran con promedios de años anteriores. El plan Improshare mide la producción contra el total de horas de trabajo. Así, los planes Scanton y Rucker utilizan las unidades monetarias (dólares) como unidades de medida en tanto que el Improshare utiliza horas. Los tres planes de productividad son flexibles con respecto a los trabajadores comprendidos en el plan. Pueden ser incluidos los operarios de trabajo directo o indirecto, así como todos los niveles de administración.

Los analistas efectúan un estudio histórico de aproximadamente un año para reunir datos antes de calcular el cociente base apropiado. Por ejemplo, si la relación base es 15% y durante el mes anterior el valor de producción ( ventas maso menos el intervalo) es igual a $2 000 000 (dólares), entonces el costo de mano de obra permitido es igual a $300 000 ( 015 x 2 000 000). Un costo de trabajo real de $270 000 genera un fondo para primas o bonificaciones de $ 30 000. Normalmente la compañía guarda una parte de este fondo como reserva para gastos de capital. El resto se distribuye entre los empleados como un prima mensual basada en un porcentaje de sus salarios.

Para estimular la identificación con la compañía el plan Scanlon recomienda un programa continuo de desarrollo administrativo donde todos los empleados a través de una efectiva comunicación, conozcan las metas, objetivos, oportunidades y areas de problemas característicos del plan. El método Scanlon incorpora la mayoría de las variables de calidad de vida de trabajo, incluyendo ampliación del trabajo, enriquecimiento del mismo, sentimiento de realización y el reconocimiento.

El compromiso de los empleados con la empresa normalmente se realiza a través de un sistema formal de sugerencias y dos trabajadores se reúnen al menos una vez al mes con sus supervisores departamentales par examinar la productividad las reducciones de costos y las sugerencias para mejorar la calidad. Con frecuencia estos comités pueden tomar decisiones acerca de las sugerencias de bajo costo. Sugerencias de consto mayor o que afectan a otros departamentos, se transmiten a un a comité de nivel mayor.

PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES

El Council of Profit Sharinglndustries (Consejo de las industrias en que se implantó la participación de utilidades en Estados Unidos) ha definido la participación de utilidades como 'un procedimiento según el cual una empresa paga a todos sus trabajadores ademas de las tasas Salariales convenientes de uso regular, sumas especiales de percepción en un tiempo determinado, basadas no sólo en la actuación individual o de grupo, sino también en la, prosperidad del negocio en conjunto.

Ningún sistema específico de participación de utilidades ha recibido aceptación general en la industria. De hecho, casi todo establecimiento o empresa industrial tiene ciertas características 'adaptadas a sus condiciones' en el sistema de participación de utilidades que haya adoptado, y que lo distinguen de cualesquiera otros. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de esa clase pueden colocarse en una de las siguientes categorías generales: (1) planes simples, (2) planes con diferición y (3) planes combinados. 

En el primer caso, el plan comprende la repartición periódica a los trabajadores de sumas en efectivo provenientes de las utilidades del negocio. Estos pagos no se incluyen en los regulares, sino que se hacen por separado a fin de identificarlos como una recompensa extra originada por las aportaciones individuales y combinadas de todo el personal laborante. El monto de las sumas repartidas se basa en el grado de éxito financiero de la empresa en el periodo respectivo que varia según las diferentes compañías. Enalgunos casos es de un mes y en otros, de un año. Sin embargo hay un acuerdo general en que cuanto mas corto sea el periodo, mas cercana sera la relación entre el esfuerzo laboral de los trabajadores y su recompensa económica. Periodos mas largos se eligen porque reflejarían mas fielmente las condiciones económicas de una empresa durante el lapso particular. Por ejemplo, si se utilizara un periodo de un mes querría decir que los trabajadores habrían tenido una actuación excelente en el mismo, con anticipación a la cuantía de la recompensa estimada No obstante, debido a condiciones fuera de control, como inventarios o existencias excesivas, o productos de movimiento lento, podría no haber utilidades en dicho periodo. Al no haber ninguna recompensa adicional, los trabajadores perderían rapidamente confianza en el plan y reducirían notablemente sus esfuerzos. 

Otro factor de importancia en la selección del tiempo periódico para la repartición de utilidades es el monto del efectivo a repartir. Si el periodo es demasiado corto, la cantidad puede ser tan poco significativa que el plan resulte inoperante. Pero si se utilizara un tiempo mayor, como de seis meses o un año, la cantidad sera adecuada para alcanzar los fines del sistema de repartición de utilidades.

Los planes del tipo con diferición estan caracterizados por la inversión periódica de porciones de las utilidades de la empresa a repartir entre los trabajadores, de manera que al retirar o separarse de lacompañía, tengan un fondo o fuente de ingresos que les sirva cuando sus necesidades pueden ser mas agudas. El tipo de plan de reparticipación de utilidades con diferición no proporciona obviamente el mismo estímulo que el plan de pago directo. Sin embargo, los planes de este tipo tienen la ventaja de ser mas faciles de implantar y administrar. Asimismo, ofrecen mas seguridad económica al trabajador que los planes simples de pago directo. Esto los hace especialmente atractivos para un trabajador estable. En planes combinados se integran algunas de las características de inversión de utilidades para beneficios en caso de retiro y de otra clase, y algunas otras relativas a la distribución en forma recompensas directas Este tipo de plan representa obviamente las ventajas de los dos anteriores. Por ejemplo, en an cierto caso podría tenerse la mitad de las utilidades para su repartición entre los trabajadores. De esta cantidad, un tercio se podría distribuir entre el personal en forma de un cheque extra de bonificación, un tercio se tendría en reserva para entregarse durante un periodo financiero de menor prosperidad, y dejar el restante en depósito para su repartición diferida.

Métodos de distribución a usar en el costo de repartición de utilidades. Hay tres métodos de uso común para determinar la suma de dinero para repartir entre los trabajadores de una empresa como parte de las utilidades de ésta. El primero y menos usado es el plan de 'repartición pareja' en el que cadatrabajador independientemente de su clase de trabajo, percibe una cantidad igual a la distribuida entre todo el resto del personal una vez que ha alcanzado el tiempo de servicio prescrito en la empresa. Los propugnadores de este método opinan que las tasas base individuales ya han tenido en cuenta la importancia relativa de los distintos trabajadores en lo que respecta a la compañía. El plan de repartición a partes iguales induce un sentimiento de trabajo de equipo y de importancia personal en cada trabajador, independientemente de cual sea su puesto en la empresa. En la misma forma en que un complejo mecanismo puede quedar inoperante por la falta de un pequeño pasador, una organización industrial depende de cada uno de sus empleados para su operación eficiente.

El método de distribución usado mas comúnmente para la repartición de utilidades es el que se basa en la remuneración normal de los trabajadores. La teoría es que a un trabajador al que se le pagó mas durante el periodo considerado contribuyen mayor proporción a las ganancias de la compañía, y en consecuencia, debera recibir una participación mayor. Por ejemplo, un constructor de herramientas de una fabrica que percibió $15000 (dólares) en un periodo de seis meses, recibiría una cantidad mayor de las participaciones que el ayudante encargado de retirar las virutas ya quien se le pagaron sólo $7 000 por eI mismo periodo.

Otro sistema usual de participación de utilidades consiste en la asignación depuntos, que se conceden por cada año de antigüedad y, por ejemplo, por cada $100 (dólares) de remuneración. En algunos planes de puntuación se valoran también factores como la asiduidad o asistencia constante y puntual, la cooperación del trabajador y los estandares de producción. El puntaje o número de puntos acumulados por cada trabajador en el periodo determina así el monto de su participación en las utilidades. Este método procura tomar en consideración los factores que influyen en las utilidades de la compañía y luego distribuir las ganancias con base en dar a cada trabajador una participación justa. Quiza la principal desventaja del método de puntuación es la dificultad de su mantenimiento y administración que requieren registros detallados y complejos.

Criterios para la implantación de un plan acertado para la participación de utilidades. 

El Council for Profit Sharing Industries ha resumido en 10 principios lo que considera fundamental para el éxito de un plan de participación de utilidades, y son los siguientes:

1. Debe existir el deseo expreso por parte de la compañía para implantar el plan con miras a establecer o impulsar el espíritu de colaboración en sus trabajadores. En caso de haber un sindicato, la cooperación de éste es esencial.
2. El plan debe ser lo bastante amplio o generoso para eliminar o desvanecer la creencia de los trabajadores de considerar que la mayor parte de los productos provenientes del mayor esfuerzo, pasaran a poder de losdirectores de la empresa y los accionistas.
3. Los trabajadores han de comprender que el acto de la participación no es de simple benevolencia, sino que es una comparición justa de los beneficios que han ayudado a crear.
4. Se debe destacar el aspecto de la colaboración o asociación, mas que la cantidad de dinero efectivo. Si se hace resaltar excesivamente la recompensa económica se dificultara conservar la lealtad y el interés en la empresa por parte de los trabajadores en años de poco éxito en el negocio.
5. Se debe hacer sentir a los trabajadores que el plan a utilizar pertenece a ellos y a la empresa, y que no es algo que ésta imponga a su personal. Los trabajadores deberan estar representados debidamente en el comité que se forme para administrar el plan.
6. La participación de utilidades es incompatible con la dirección autocratica de una empresa, pues funciona mejor en compañías que trabajan según un sistema democratico. Esto no significa que la dirección renuncia a sus derechos específicos, y tampoco a sus obligaciones, dentro de la organización, sino mas bien que el funcionarniento do ésta sera dirigido por convencimiento en vez de por mando arbitrario.
7. En ninguna circunstancia se empleara la participación de utilidades como pretexto para pagar menos que los salarios prevalecientes.
8. Independientemente de los detalles técnicos, el plan debe ser adaptado a la situación particular , y ser lo bastante sencillo para que todos puedan comprenderlo facilmente.9. El plan debe ser 'dinamico', tanto en lo que se refiere a su configuración técnica como en lo que respecta a su administración. La empresa y los trabajadores, y es difícil en algunas compañías establecer una demarcación bien definida, no deben perder de vista las formas y medios de mejorarlo.
10. La dirección del negocio debe reconocer el hecho de que en manera alguna la participación de utilidades es una panacea. Ninguna política o plan de relaciones industriales podra tener éxito a menos que esté bien adaptado a las condiciones particulares, y ponga de manifiesto la confianza de la empresa en la importancia, dignidad y responsabilidad de la persona humana.

Actitudes hacia los planes de participación de utilidades. Por lo común, los dirigentes sindicales no han dado su apoyo irrestricto a estas acciones. Su principal objeción es que son un 'procedimiento para escatimar la remuneración en épocas de crisis'. No hay duda de que la participación de utilidades, cuando se practica en perfecta armonía entre las fuerzas laboral y empresarial, reduce al mínimo la necesidad de que exista un sindicato, a la vista de los trabajadores. Por consiguiente, los líderes sindicales difícilmente aceptarían sostener y propagar algo que iría en menos cabo de su prestigio, poder e ingresos, personales. 

En casos donde la participación de utilidades ha sido llevada a la practica por un grupo gerencial competente, sincero y justo, los trabajadores han respondido con entusiasmo ydado su apoyo sin reservas al plan configurado. Los intentos de sindicalizar al personal de factorías en donde tiene éxito la participación de utilidades, como ocurrió en la empresa Lincoln Electric Company (de Estados Unidos), han dado por resultado una reacción violenta del personal laborante contra los organizadores de un sindicato.

Un programa acertado de participación de utilidades dependera obviamente de la magnitud de las ganancias de la empresa, que frecuentemente no estan bajo el control directo de la fuerza laboral. En tiempos de ganancias reducidas o pérdidas en el negocio, el plan puede debilitar en vez de fortalecer el animo del personal. Así mismo, a menos que el espíritu del grupo sea sostenido entusiastamente por todos los miembros del personal de supervisión, el plan no proporcionara el incentivo necesario para conservar el empeño continuo característico de los sistemas de pago de salarios con incentivos. Esto es resultado del transcurso de tiempo entre la actuación desempeñada y la retribución; la mayor parte de las empresas esperan 12 meses y utilizan el fin de año para declarar sus utilidades. En grandes compañías llega a ser virtualmente imposible infundir la idea de espíritu de grupo en la totalidad de la organización, a menos que esto se logre en su mayor parte, el plan difícilmente podra tener éxito.

Es posible que la objeción mas seria a la participación de utilidades de la que el autor de este libro ha tenido conocimiento, es que originauna creencia invariable en los empleados de que siempre recibiran un pago 'extra' a fin de año. El trabajador da por seguro que lo que recibira, e incluso concerta compromisos económicos a solventar en tiempo determinado, anticipandose a la remuneración adicional esperada. Si la compañía ha pasado por un mal año y el trabajador se encuentra con que no percibira la recompensa extra esperada, no ve que haya relación alguna entre su productividad en el año anterior y el hecho de que no recibiera ninguna bonificación. Todo esto lo hace sentir que ha sido defraudado. Por consiguiente, el plan de participación de utilidades fallara absolutamente en el efecto de estímulo deseado.

Por estos motivos, toda empresa debe ser muy cauta al considerar la implantación de un programa de participación de utilidades. Por otra parte, numerosas compañías en la actualidad han podido lograr una alta eficiencia en los trabajadores, disminución de los costos, reducción de la cantidad de desechos o desperdicios y mejor colaboración del trabajador como resultado de la implantación de un sistema de participación de utilidades. James F. Lincoln ex-presidente y fundador de la empresa Lincoln Electric Company, que llevó a cabo uno de los mas exitosos planes de participación de utilidades, proporciona las siguientes sugerencias a compañías que estan considerando la adopción de algún tipo de sistema de participación de las ganancias.

1. Determinar que el sistema va a ser adoptado y decidir que sehara todo lo que sea necesario para implantarlo.
2. Decidir qué planes y providencias tomara la compañía para poder lograr la filosofía de 'mas y mas por menos y menos'.
3. Conseguir la completa aceptación por parte del consejo directivo y de todas las personas con cargo superior en la administración interesados en el plan, junto con su seguridad de que continuaran realizando todo lo que sea necesario para una aplicación acertada de dicho plan.
4. Disponer los medios para que pueda existir el dialogo entre la dirección y el personal laborante, a fin de que se analicen cabalmente todos los aspectos.
5. Asegurarse la acción cooperativa en el plan de operación acordado. Esto incluira el plan para lograr una fabricación progresivamente mejor por parte de todos los trabajadores de la organización, y la distribución apropiada de economías que resulten de él.
6. Fijar miras suficientemente elevadas. No intentar el alcance de sólo una eficiencia algo mejor, con la esperanza de que tal logro sera para el bien común y dejar el asunto ahí.
7. Recuérdese que estos planes en la industria implican un cambio fundamental en su filosofía, y que de ellos afluiran nuevas satisfacciones hacia todos los implicados. No habra únicamente mas dinero para quienes intervienen, sino también una recompensa mucho mas , importante la satisfacción de realizar una mejor función en el mundo. Esta es la mas grande de todas las satisfacciones, la de llegar a ser una persona mas útil.