EL ARTE DE LAS PREGUNTAS IMPACTANTES


“Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, yo usaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta adecuada, ya que cuando sepa la pregunta adecuada,
yo podría resolver el problema en menos de cinco minutos.”
—ALBERT EINSTEIN
Cuando fue la última vez que usted se sentó en una reunión y se dijo a sí mismo,“¿Esto es una pérdida de tiempo!”? ¿Fue ayer, o hasta hace unas horas? ¿Porque esa reunión se sintió tan tediosa? Tal vez es porque los líderes lanzaron las preguntas incorrectas al inicio de la sesión. O, todavía peor, tal vez ellos no propusieron ninguna pregunta atractiva, y como resultado, la reunión consistía de reportes aburridos u otros tipos de comunicación de una vía que no lograron atraer la atención o curiosidad de las personas. El provecho del conocimiento que adquirimos y la efectividad de las acciones que tomamos dependen de la calidad de las preguntas que hacemos. Las preguntas abren la puerta al dialogo y al descubrimiento. Son una invitación a la creatividad y al pensamiento innovador. Las preguntas pueden llevar a movimiento y acción en cuanto a temas claves; el generar ideas creativas puede producir cambio. Considere la posibilidad de que todo lo que sabemos hoy sobre nuestro mundo surgió porque algunas personas tenían curiosidad. Formularon una pregunta o serie de preguntas sobre algo que provocó su interés o les preocupaba, lo cual llevó a que aprendieran algo nuevo. Muchos candidatos del premio Nobeldescriben el momento de “Eureka!” de su descubrimiento como cuando la pregunta “correcta” finalmente se reveló—hasta cuando les tomó mucho tiempo para encontrar las respuestas finales. Por ejemplo, la Teoría de la Relatividad de Einstein resultó de una pregunta en la cual el había pensado cuando todavía era un adolescente:“Como se vería el universo si yo estuviera montado en un rayo de luz viajando a la velocidad de la luz?” Einstein regularmente practicaba este tipo de “experimento mental,” lo cual, a través de tiempo, llevo a grandes avances en el campo de la física. Muchos años después, una demostración empírica enseñó que la trayectoria de la luz de estrellas lejanas se alteraba cuando pasaba a través de la fuerza gravitacional del sol. Los estudiantes pos graduados de Einstein corrieron hacia él mientras caminaba por el campus de Princeton y

exclamaron, “¿Dr. Einstein, la luz en verdad se altera!?” Einstein los miró con curiosidad y dijo, “Por supuesto!” El había llegado a esta conclusión al explorar la pregunta en su propio experimento mental años atras. Otro ganador de premio Nobel, el físico Arno Penzias, cuando se le preguntó a que se debía su éxito, respondió,“Me hice la pregunta mas crítica.” Aún hoy en día practicando su dudosa disciplina, Penzias recientemente dijo en una conferencia de Fast Company, “El cambio empieza con el individuo. Entonces lo primero que hago cada mañana es preguntarme, ‘¿Porque fuertemente creo en lo que creo?’
Constantemente examine sus propias suposiciones.” Es este tipo de auto-examinación el que mantiene a la creatividad viva. En otros ejemplos claves de la importancia depreguntas impactantes, una duda de James Watson y Francis Crick, “¿Como se ve el ADN en tres dimensiones?” llevó al descubrimiento del doble helix y cambió para siempre el panorama científico. Durante la crisis del Tylenol en los años 1980s, considerar la pregunta, “¿Cual es la acción mas ética que podemos tomar?” permitió a Johnson & Johnson restaurar la confianza de los consumidores y convertirse en un líder en responsabilidad social corporativa. Y preguntar, “¿Dónde puedo conseguir una buena hamburguesa en la calle?” motivó a Ray Kroc a crear a McDonald’s, la cadena de comida rapida que se convirtió en un icono internacional. Hasta para personas ordinarias, hacerse una pregunta tan simple como, “¿Qué significa todo esto?”o “¿Qué podemos hacer que podría ayudar a cambiar esta situación?” o “¿Que no hemos pensado que podría hacer una diferencia?” puede tener un impacto sorprendente en crear ideas y conocimientos nuevos.

¿Por qué no hacemos mejores preguntas?
Si el hacer buenas preguntas es tan crítico, por qué la mayoría de nosotros no usamos mas de nuestro tiempo y energía en descubrirlas y mejorarlas? Una razón puede ser que mucho de la cultura Occidental, y la sociedad Norteamericana en particular, se enfoca en tener la “respuesta correcta” en vez de descubrir la “pregunta correcta.” Nuestro sistema educacional se enfoca mas en memorización y repetición de respuestas que en el arte de buscar nuevas posibilidades. Raramente se nos dice que descubramos nuevas preguntas, tampoco se nos enseña porqué deberíamos hacer tales preguntas en primer lugar. Examenes, y examenes de aptitud todos refuerzan el valor de lasrespuestas correctas. ¿Es de extrañarse que la mayoría de nosotros estamos incómodos con no saber? La aversión en nuestra cultura a hacer preguntas creativas esta ligada a un énfasis en encontrar soluciones rapidas y un apego al pensamiento blanco/negro, esto/o aquello. Ademas, el paso rapido de nuestras vidas y trabajo a menudo no nos brinda con oportunidades de participar en conversaciones reflectivas en las que podemos explorar preguntas catalizadoras y posibilidades innovadoras antes de llegar a decisiones claves. Estos factores, junto con una creencia prevaleciente de que el “verdadero trabajo” consiste principalmente en analisis detallado, decisiones inmediatas, y acción decisiva, contradicen la perspectiva que el “trabajo de conocimiento” efectivo consiste en hacer preguntas de fondo y recibir una gran variedad de conversaciones estratégicas sobre temas de sustancia. Los sistemas de recompensa en nuestras organizaciones ayudan a reforzar este dilema. Los Líderes creen que son pagados por arreglar problemas en vez de para crear pensamiento innovador. Entre nuestra profunda unión a la respuesta—cualquier respuesta—y nuestra ansiedad de no saber, hemos, sin darnos cuenta, destruido nuestra capacidad colectiva para la creatividad profunda y las perspectivas nuevas. Desafortunadamente, dados los desafíos sin precedencia que encaramos en nuestras organizaciones y como una comunidad global, necesitamos estas habilidades ahora mas que nunca. ¿Hay organizaciones que sí le dan un valor alto a las preguntas? Considere esto: En Alemania, el título Direktor Grundsatzfragen se traduce como “Director de PreguntasFundamentales.” Como dijo un colega Aleman:

“Si, hay un título de trabajo de Direktor Grundsatzfragen. Algunas de las compañías Alemanas mas grandes tienen un departamento entero de Grundsatzfragen. Estas son las personas que siempre estan pensando sobre cuales van a ser las siguientes preguntas. Por supuesto, estas personas solamente estan en las compañías Alemanas con oficinas principales en Alemania, tales como Daimler, Bayer, Siemens, o SAP. Si la compañía Alemana es adquirida por una compañía de U.S., normalmente eliminan los puestos de Grundsatzfragen.”

El entendimiento Aleman y apreciación de Grundsatzfragen puede surgir de una cultura que valora la filosofía y el continuo cuestionamiento de prioridades y el significado de la vida. Hasta hoy en día, este enfoque se refleja en algunos aspectos únicos de educación secundaria. En el Gimnasio Aleman desde la edad de 14 hasta 17, a los estudiantes normalmente se les asigna a grupos de estudio con 30 de sus compañeros. En las palabras de un graduado, “Trabajamos intensamente juntos en cada tema, y luego en el segundo año, conocemos a Goethe (el famoso filósofo Aleman del siglo 19), y cuestionamos nuestro mundo entero por dos años. Surgimos con una mayor apreciación del poder de preguntar y el poder de conversar.” A como entramos una era en la que los asuntos sistémicos con frecuencia se encuentran a la raíz de los desafíos críticos, en la que perspectivas diversas se requieren para soluciones sostenibles, y en la que relaciones de causa-y-efecto no son inmediatamente aparentes, la capacidad de presentar preguntas capciosas que desafían supuestos de operativos actualesPREGUNTAS IMPACTANTES Y RESULTADOS CLAVES
Quién Pregunta Resultado
Watson y Crick “¿Como se ve el ADN en 3 dimensiones?” Descubrimiento de la doble helix
James Burke, CEO, “¿Cual es la acción con mas ética que se puede tomar?” Restituir la
Johnson & Johnson confianza del consumidor
Ray Kroc “¿Adonde puedo conseguir una buena hamburguesa en el camino?”Creación de Mcdonalds


sera clave para crear futuros positivos.
Como dijo Einstein, “Los problemas que tenemos no se pueden resolver al mismo nivel de pensamiento que fueron creados.” Y en su libro “The Art of the Question” Marilee Goldberg agrega, “Un cambio de paradigma ocurre cuando se hace una pregunta dentro del actual paradigma que solo se puede responder desde afuera.” Es este tipo de cambio de paradigma, basado en preguntas de fondo, que puede ser necesario para crear soluciones verdaderamente innovadoras a nuestras mas urgentes preocupaciones.

¿Qué hace que una pregunta sea impactante?
En una descripción maravillosamente evocativa, Fran Peavey, un pionero en el uso de preguntas estratégicas, observa:
“Las preguntas pueden ser como una palanca que se usa para destapar la tapa atorada de un tarro de pintura Si tenemos una palanca corta, solamente podemos apenas destapar la tapa de la pintura. Pero si tenemos una palanca mas larga, o una pregunta mas dinamica, podemos destapar ese tarro mucho mas y revolver las cosas de verdad Si se aplica la pregunta correcta, y cava suficientemente profundo, entonces podemos encontrar todas las soluciones creativas.”
Aunque usted no sepainmediatamente las características de una pregunta impactante, en realidad es facil reconocer una. Por ejemplo, si usted fuera un juez de las Olimpiadas anotando el impacto de las preguntas en una escala de uno a diez (en donde diez es lo maximo), como evaluaría las siguientes preguntas?
1. ¿Qué hora es?
2. ¿Se dio una ducha?
3. ¿Qué posibilidades existen en las que no hemos pensado?
4. ¿Qué significa ser ético?
Hemos puesto a prueba preguntas como estas en varias diferentes culturas. Durante el proceso, hemos descubierto que, sin importar diferencias de cultura, las personas consistentemente evalúan las preguntas uno y dos como menos impactantes, y las preguntas tres y cuatro como mas impactantes. Claramente, preguntas impactantes son las que sobrepasan muchas fronteras. No hace mucho, auspiciamos una conversación con un grupo de colegas internacionales sobre qué hace una pregunta convincente. Aquí estan algunas de sus respuestas:
Finn Voldtofte (Dinamarca): La pregunta tiene que tomar a la gente donde esté, para encontrarse con ellos donde hay la mayor energía y relevancia para ellos, y después usar esa energía para ir mas profundo. La acción fluira naturalmente de esa energía.
Felipe Herzenborn (México): La pregunta también debe ser simple, clara y penetrante. Es como un laser. Una buena pregunta te invita y desafía a reflexionar a un nivel mas profundo—para encontrar el conocimiento o sabiduría que ya esta ahí debajo de la superficie.
Verna Allee (U.S.): Para mí, las preguntas con mas energía son las que involucran los valores, deseos, e ideales de las personas—preguntas relacionadas con algo que es mas grandeque ellos, donde pueden conectarse y contribuir. Las personas no tienen mucha energía con preguntas que solo tratan de deshacerse de dolor.
David Isaacs (U.S.): Aunque es útil darse cuenta del dolor, yo creo que también es importante desviar de un enfoque de problema o un enfoque de arreglo hacia un enfoque de posibilidad. Siempre hay un sentimiento de impotencia en un problema, un sentimiento que todas las puertas estan cerradas.“Tenemos un problema OH no! No otro problema!”Hay un cansancio e inmovilidad acerca de ello. Simplemente preguntar, “¿Cual es la posibilidad que podemos ver en esta situación?” puede hacer una gran diferencia.
Toke Moller (Dinamarca): Esto es un ejemplo de esa estrategia. Estaba trabajando con una escuela local para crear una pregunta orientada hacia la posibilidad. Les preguntamos a los maestros, estudiantes, padres, y administradores,
“¿Qué puede una buena escuela también ser?”Esta manera de presentar la pregunta ayudo a las personas a ver a su escuela en una nueva luz. Resultó en unas nuevas ideas asombrosas. Estoy seguro de que no hubieran sido tan innovadoras si la pregunta se hubiera enfocado solamente en arreglar problemas.
Carlos Mota (México): Es realmente un arte encontrar así como darle forma a la pregunta correcta para su situación. Una amiga me dijo de una vez que la estaban entrevistando. El entrevistador dijo, “Solamente le vamos a hacer una pregunta: ¿Cual es la pregunta que deberíamos estar preguntando?” a veces lo mas importante es ayudar a las personas a que ellos mismos le den forma a las preguntas en la manera mas impactante, ya que ellos conocen su propiasituación mejor que cualquier otro.
Por lo tanto, una pregunta impactante:
• genera curiosidad en el que escucha
• estimula reflexionar por medio de la conversación
• provoca pensamiento
• trae a la superficie suposiciones de fondo
• invita creatividad y nuevas posibilidades
• genera energía y movimiento
• canaliza la atención y enfoca
• se queda con los participantes
• toca un significado profundo
• evoca mas preguntas
Una pregunta impactante también tiene la capacidad de “viajar bien”—a esparcirse mas alla del lugar donde empezó a mas grandes redes de comunicación a través de una organización o comunidad. Las preguntas que viajan bien son con frecuencia la clave para cambios de gran escala. Como exploraremos enseguida, cómo estas preguntas son armadas puede hacer una diferencia en su capacidad de mover un sistema hacia futuros innovadores.


“UN CAMBIO DE PARADIGMA OCURRE CUANDO SE HACE UNA PREGUNTA DEL ACTUAL PARADIGMA QUE SOLO SE PUEDE RESPONDER DESDE AFUERA

MARILEE GOLDBERG,
El Arte De Las Preguntas

La Arquitectura de Preguntas Impactantes
Como se enseñó al principio de este volumen, las preguntas impactantes pueden dramaticamente mejorar la calidad de percepción, innovación y acción en nuestras organizaciones, en nuestras comunidades, y en nuestras vidas. Por lo tanto, entender la arquitectura basica de formular preguntas impactantes es una habilidad clave en la economía de hoy en día. Existen tres dimensiones en las preguntas impactantes: construcción, alcance y suposiciones. Cada una contribuye a la calidad del aprendizaje y creación del conocimiento que surge mientras tomamos parte conotros en un interrogante generativo.

Construcción
Suposiciones
Alcance

LA PRIMERA DIMENSIÓN:
La Construcción de una Pregunta
La construcción lingüística de una pregunta puede hacer una diferencia crítica, ya sea abriendo nuestras mentes, o reduciendo las posibilidades que podemos considerar. ¿Es una pregunta de si/no? ¿Es una pregunta de este/o? ¿Empieza con una interrogante, como Quién, qué, o Cómo?
QUIÉN QUÉ
CUANDO ADÓNDE CUAL
PORQUÉ CÓMO?
Solo por diversión, trate de poner estas palabras en una piramide de mas bajo a mas alto impacto. No piense mucho; use su intuición.
Mas Impactante
Menos Impactante
Cuando se les pregunta, la mayoría de la gente clasifica estas palabras de mas impactante a menos impactante de la siguiente manera:
Mas Impactante
PORQUÉ,
CÓMO,
QUÉ
QUIÉ,CUANDO,DONDE
CUAL, SI/NO PREGUNTAS
Menos Impactante
Usando las palabras en la parte de arriba de la piramide, podemos hacer muchas de nuestras preguntas mas fuertes.
Por ejemplo, considere la siguiente secuencia:
• ¿Esta satisfecho con nuestras relaciones laborales?
• ¿Cuando ha estado mas satisfecho con nuestra relación laboral?
• ¿Qué de nuestra relación laboral encuentra mas satisfactorio?
• ¿Porqué puede ser que nuestra relación laboral ha tenido sus altos y bajos?
Mientras se mueve de la simple pregunta “si/no” al principio hacia la pregunta de “porqué” al final, usted notara que los interrogatorios tienden a estimular pensamiento mas reflectivo y un nivel mas profundo de conversación.
Eso es lo que queremos decir con una pregunta impactante—una que provoca exploración bien pensada y evoca pensamiento creativo.Sin embargo, una nota de precaución: A menos de que una pregunta de “porqué” sea cuidadosamente formada, puede facilmente evocar una respuesta defensiva, cuando la gente trata de justificar su respuesta en vez de proceder con un espíritu curioso. Por ejemplo, las preguntas,“¿Porqué nunca me puede decir exactamente que esta pensando?” o “¿Porqué lo hizo de esa manera?” pueden causar que alguien defienda una posición dada o racionalizar una pasada decisión, en vez de abrir nuevas posibilidades. En contraste, cuando una pregunta de “porqué” se deriva de genuina curiosidad, tal como “¿Yo me pregunto porqué eso sucedió?” entonces el interrogatorio tiene el potencial de crear percepciones útiles.
Solamente porque una pregunta esta situada cerca del tope de la piramide no significa necesariamente que sea mas importante o mas relevante que sus contrapartidas abajo. Dependiendo de sus metas, una pregunta de “si/no” puede ser extremadamente importante (especialmente si esta completando una gran venta!).
Así mismo, una pregunta que llega a los hechos de quién, cuando, y dónde puede ser crucial, como en un caso legal. Sin embargo, cuando quiere abrir campo para la creatividad y el pensamiento innovador, preguntas construidas alrededor de las palabras al tope de la piramide tendran mas influencia estratégica que las que usan las palabras de abajo.



LA SEGUNDA DIMENSIÓN:
El Alcance de una Pregunta
Es importante no solo estar consciente de cómo las palabras que escogemos influencian la efectividad de nuestra interrogante, pero también igualar el alcance de una pregunta a nuestra necesidad. Mire las siguientes trespreguntas:
• ¿Cómo podemos administrar nuestro grupo de trabajo de la mejor manera?
• ¿Cómo podemos administrar nuestra compañía de la mejor manera?
• ¿Cómo podemos administrar nuestra cadena de suministros de la mejor manera?
En este ejemplo, las preguntas progresivamente amplían el dominio de interrogantes mientras consideran mas grandes aspectos del sistema; así, se expanden en alcance. Mientras trabaja para hacer sus preguntas mas impactantes, arregle y clarifique el alcance tan precisamente como sea posible para mantenerlas dentro de los límites reales y necesidades de la situación con que esta trabajando. Evite extender mucho el alcance de su pregunta. Por ejemplo, compare la siguiente pregunta a las de arriba:
• ¿Cómo podemos administrar la economía de la mejor manera?
Mientras es extremadamente interesante, esta interrogante esta claramente fuera del alcance de la capacidad de la mayoría de las personas para tomar acción efectiva, por lo menos a corto plazo. En muchas situaciones, esta sería una pregunta menos estratégica que una en la que los involucrados tuvieran la capacidad de hacer una diferencia mas inmediata.

LA TERCERA DIMENSIÓN:
Las Suposiciones dentro de preguntas
Debido a la naturaleza del lenguaje, casi todas las preguntas que presentamos tienen suposiciones que vienen con ellas, de manera explícita o implícita. Estas suposiciones pueden o no ser compartidas por el grupo involucrado en la exploración; por ejemplo la pregunta, “¿Cómo deberíamos crear un sistema educativo bilingüe en California?” asume que aquellos involucrados en la exploración han acordado que ser bilingüe es una importantecapacidad para los estudiantes del estado. Sin embargo, algunas preguntas impactantes desafían las suposiciones existentes de todos. Por ejemplo, pregúntese cuales suposiciones de la siguiente pregunta puede desafiar: “¿Cómo podríamos eliminar la frontera entre los Estados Unidos y México?”
Para formular preguntas impactantes, es importante estar consciente de las suposiciones y usarlas apropiadamente.
Entonces, compare la pregunta, “¿Qué hicimos mal y quien es responsable?” con “¿Qué podemos aprender de lo que ha pasado y cuales posibilidades vemos ahora?” La primera pregunta asume error y culpa; hay una buena posibilidad que quién este respondiendo se sentira defensivo. La segunda pregunta estimula reflexión y es mucho mas probable que la primera interrogante para estimular aprendizaje y colaboración entre los involucrados.

“UNA PREGUNTA VITAL, UNA PREGUNTA CREATIVA, ATRAE NUESTRA ATENCIÓN. TODO EL PODER CREATIVO DE NUESTRA MENTE ESTA ENFOCADA EN LA PREGUNTA. EL CONOCIMIENTO SURGE COMO RESPUESTA A ESTAS PREGUNTAS CONVINCENTES. NOS ABREN A NUEVOS MUNDOS.”

VERNA ALLEE, THE KNOWLEDGE EVOLUTION

Muchas veces ayuda examinar una pregunta para descubrir cualquier creencia subconsciente que puede introducir a la situación. Puede hacerlo simplemente al preguntarle a su equipo, “¿Cuales suposiciones o creencias sostenemos que son claves para la conversación que estamos teniendo aquí?” y “¿Cómo le entraríamos a esto si tuviéramos un sistema de creencias completamente diferente al que tenemos?” Cada una de estas preguntas invita a una exploración de suposiciones conscientes e inconscientes y abre el espacio para quenuevas posibilidades se revelen. Al traer a la superficie o alterar suposiciones, podemos alterar el contexto de una interrogante estratégica y crear nuevas oportunidades para la innovación. Compare las siguientes dos preguntas:
• ¿Cómo podemos competir con los Chinos?
• ¿Cómo podemos colaborar con los Chinos?
La segunda pregunta cambia el contexto al desafiar nuestro tradicional paradigma de negocio y las suposiciones en que se basa. Como resultado, abre una nueva línea de exploración y un conjunto de subsecuentes preguntas. El arte de corregir preguntas de esta manera tiene implicaciones importantes no solo para cambiar nuestras suposiciones, sino también para crear nuevas posibilidades para la acción constructiva.

Al entender y conscientemente considerar las tres dimensiones de las preguntas impactantes, podemos aumentar el poder de las preguntas que hacemos y, como resultado, incrementar nuestra habilidad de generar percepciones que ayudan a formar el futuro. Como con cualquier nueva habilidad, la mejor maestra es la experiencia, y el mejor entrenador es alguien que escuche atentamente. Lo animamos a que experimente con incrementar el poder de sus preguntas y ver qué impacto pueden tener. Por ejemplo, en anticipación a una importante reunión o conversación, pase unos minutos con un colega y escriba varias preguntas que son relevantes al tema. Califíquelas en cuanto a su poder.
refiriéndose a las tres dimensiones resumidas arriba y vea si puede encontrar porqué ciertas preguntas son mas convincentes que otras. Experimente con cambiar la construcción y el alcance; para sentir como hacerlo cambie la direcciónde la interrogante. Asegúrese de examinar las suposiciones que estan inmersas en sus preguntas y revise para ver si van a ayudar o impedir su exploración. Solo unas cuantas sesiones de practica mejoraran en gran forma su habilidad de tomar parte en conversaciones productivas estimuladas con preguntas dinamicas.

Usando Preguntas Impactantes en Organizaciones
Hay mas y mas ejemplos de cómo el uso disciplinado de preguntas convincentes esta haciendo la diferencia en la vida organizacional. Estos cambios a menudo suceden de maneras inesperadas, abriendo nuevas avenidas que la gente nunca antes había considerado.
HP “for the World.” A veces algo tan simple como cambiar una preposición en una oración puede tener un impacto dramatico en cómo una organización concibe su misión y rol.
Considere cómo un pequeño cambio en la construcción de una pregunta llevó a grandes cambios en el alcance y contexto del interrogante estratégico en Hewlett-
Packard, resultando en innovación efectiva y acción objetiva. El Director de Laboratorios HP se preguntaba por qué la organización no era considerada el mejor laboratorio de investigación industrial en el mundo. Mientras lo pensaba, se dio cuenta de que no entendía lo que significaba realmente la designación. Encargó a Barbara Waugh, un miembro clave del personal, coordinar el esfuerzo para responder a la pregunta,
“¿Qué significa ser el mejor laboratorio de investigación industrial en el mundo?” En vez de buscar respuestas afuera de la compañía, Barbara animó al director a compartir la pregunta central con todos los empleados del Laboratorio HP alrededor del mundo. Con ese fin,Waugh inicio una red global de conversaciones
alrededor de esa pregunta, usando la infraestructura tecnológica de la compañía junto con encuentros cara a cara para apoyar los dialogos. Con solo explorar las implicaciones practicas de la pregunta en una forma disciplinada, el laboratorio empezó a ver mejoras en la productividad. Pero un día, un ingeniero del laboratorio HP entró a la oficina de Barbara y dijo, “Esa pregunta esta bien, pero lo que en verdad me daría energía y me haría despertar en la mañana sería preguntar, ‘¿Cómo podemos ser el mejor Laboratorio de investigación industrial para el mundo?’”
Esa pequeña singular alteración cambió el juego entero al engrandecer el significado y alterar las suposiciones inmersas en la pregunta original. Cambió profundamente el contexto de la pregunta—para convertirse el mejor para el mundo como el mas grande contexto para convertirse en el mejor en el mundo. Esta pregunta obviamente “viajó bien”—Ya no era solamente la pregunta del Laboratorio, sino algo que muchos otros en HP comenzaron a preguntarse también.
Los empleados en los laboratorios HP y por toda la compañía respondieron a este nuevo enfoque con una tremenda alza en la energía colectiva. Una vez que habían reconocido la pregunta original, Barbara y sus colegas podían cambiar el alcance de las preguntas relacionadas dependiendo de la situación. Por ejemplo, alterar el alcance hacia abajo significaba enfocarse en “¿Qué significa ‘HP para el mundo’ para mi? ¿Qué significa en mi vida, en mi trabajo?”Los empleados de HP también podían engrandecer el alcance al preguntar,“¿Qué significa ‘HP para el mundo’ para migrupo de trabajo? ¿Para mi departamento? ¿Para HP como compañía? ¿Y que puede significar para el propio mundo?”
El esfuerzo de “E-Inclusión” de HP, un proyecto grande para habilitar a los pobres del mundo a entrar en la nueva economía y mientras suministrar información médica y de otro tipo a comunidades en el tercer mundo, surgió en gran parte de la exploración de HP para el mundo. La pregunta ha viajado mas alla de la compañía: “¿Qué significa que seamos ‘para el mundo’?” fue una pregunta clave explorada en un Forum sobre el estado del mundo con un grupo de mas de 1,000 líderes globales de todos los continentes.
Creación de una “Comunidad” de ventas
Otro caso en que una pregunta catalítica dio poder a líderes en nuevas formas ocurrió en la organización de ventas de una gran Corporación Estadounidense. Mike Pfeil. El director del area de ventas, se preguntaba cómo una comunidad, en vez de una compañía tradicional, trataría con los desafíos con que se enfrentaban. Como un experimento de aprendizaje, empezó a sostener conversaciones con empleados de todos los niveles en su organización para explorar el significado de comunidad en el trabajo y cómo podrían aplicar principios de comunidad para mejorar el desempeño. Para alejarse del enfoque tradicional del grupo en problemas, el director de ventas preparó preguntas que cambiaron el contexto en el que los trabajadores normalmente miran su organización. Le pidió a las personas que examinaran sus mejores experiencias de comunidad y que pensaran en tiempos en que habían participado en una experiencia de comunidad que en verdad sirvió, usando interrogantes tales como,“Qué hizo posible que ocurriera esa experiencia positiva? ¿Qué tipo de actividades ocurrieron? ¿Cómo usted participó en eso?” Mientras los miembros compartían lo que sabían de sus propias y mejores experiencias en comunidad, comenzaron a ver la analogía a la vida de negocios. Presentaron preguntas de seguimiento, tales como, “¿Cómo trata una comunidad con la adversidad y cómo se adapta a los cambios? ¿Qué pasa con los miembros que no sostienen las normas de la comunidad?”
Conforme evolucionaron las conversaciones, valores importantes que realmente le importaban a la gente comenzaron a sobresalir—valores como el aprendizaje, respeto mutuo, contribución, y compartir con otros. Otra simple pero impactante pregunta surgió de esos dialogos iniciales. “¿Cómo podemos crear una comunidad en el trabajo que permita que cada persona contribuya lo mejor, nos inspira a continuar aprendiendo, y produzca resultados de valor?” Este simple cambio de vista llevo a que otros líderes en la compañía vieran cómo funcionaban dentro de las comunidades mas grandes en las que operan. Lo aprendido en este proyecto informó el subsiguiente trabajo en el area de responsabilidad de la corporación y en la creación de metas de misión que incluyen las perspectivas de los participantes, ambos internos y externos, en crear el futuro de la compañía.

“LA PREGUNTA NUNCA NOS FALLÓ.”
MIKE PFEIL, CORPORATE
EXECUTIVE

CÓMO PUEDO CREAR MEJORES PREGUNTAS?
Aquí hay algunas preguntas que se pueden hacer mientras comienza a explorar el arte y la arquitectura de las preguntas impactantes. Son basadas en un trabajo innovador con preguntas hechas por elproyecto “Public Conversations”, un grupo que ayuda para crear un dialogo constructivo sobre asuntos públicos divisivos.
_ ¿Es esta pregunta relevante a la vida real y trabajo real de las personas que la estaran explorando?
_ ¿Es esta una pregunta auténtica—una pregunta a la cual yo/nosotros realmente no tenemos respuesta?
_ ¿Qué “trabajo” quiero que haga esta pregunta? O sea, qué tipo de conversación, sentidos, y sentimientos me imagino que va a evocar esta pregunta en aquellos que la van a explorar?
_ ¿Es probable que esta pregunta invite a pensamientos/sentimientos nuevos? ¿Es suficientemente familiar para ser reconocible y relevante—y lo suficiente diferente para atraer una nueva respuesta?
_ ¿Cuales suposiciones o creencias estan inmersas en la manera en que esta construida esta pregunta?
_ ¿Es probable que esta pregunta genere esperanza, imaginación, atracción, acción creativa, y nuevas posibilidades o es probable que aumente un enfoque en problemas pasados y obstaculos?
_ ¿Esta pregunta deja espacio para que se hagan nuevas y diferentes preguntas mientras se explora la pregunta inicial?
Adaptado de Sally Ann Roth
Public Conversations Project c. 1998


El líder local que empezó este esfuerzo ahora es un vicepresidente de una corporación. Al mirar hacia atras a su experiencia con preguntas atractivas e impactantes para alterar el contexto para explorar realidades de negocio, él compartió lo siguiente:
“Mientras aprendíamos mas, el significado de la pregunta continuo evolucionando. Nos preguntamos, “Cómo podemos salir y plantar esta semilla? Como lo cambiamos cuando traemos a otras personas a laconversación?” La pregunta siempre sirvió para estimular el dialogo. A veces como líderes es importante no trabajar juntos en la respuesta sino trabajar juntos en la pregunta. Esa fue una gran percepción nueva para mi mientras hacíamos este trabajo. La pregunta nunca nos falló.”

Mejorando Preguntas en Pfizer. En otro caso reciente, profesionales en Pfizer, la mundialmente reconocida compañía de farmacéuticos, estan experimentando con un método sistematico de mejorar la calidad de sus preguntas. A través de un taller especialmente diseñado, profesionales financieros y en mercadeo en la unidad europea de comercio de Pfizer han estado aprendiendo a articular preguntas impactantes. Estos ejecutivos han descubierto que las reuniones tienen mas energía y las ideas creativas fluyen con mas rapidez cuando se fijan en formular preguntas catalizadoras. Con esta disciplina, es mas facil que nuevas ideas encuentren su lugar en productos y servicios claves. De estos ejemplos, es claro que mejorar la calidad de las preguntas que se hacen y crear una base atractiva que anima a su exploración crean valor comercial. Por que aprender a atraer preguntas bien pensadas puede llevar a nuevas percepciones, innovación y acción, hacer esto se convertira en una capacidad estratégica esencial para los líderes de organizaciones que quieren crear resultados sostenibles al enfrentar desafíos y oportunidades a corto y a largo plazo.

Crear interrogantes estratégicas
Mas alla de construir la capacidad de empleados individuales para hacer preguntas impactantes, una organización puede diseñar procesos que usan tales interrogantes para mejorar laaparición de creación de conocimiento y pensamiento estratégico. Como dice el Presidente y Presidente Ejecutivo de una gran corporación multinacional, “Descubrir preguntas estratégicas es como buscar oro. Tiene que importarle encontrarlo, tiene que tener curiosidad, y tiene que crear una anticipación de “descubrir oro”, aunque ninguno sepamos por adelantado adonde lo vamos a descubrir. Usted se dirige hacia el territorio en general donde cree que puede estar situado el oro, con sus mejores herramientas, su experiencia, y sus instintos. Y después empieza una búsqueda disciplinada por el oro.” Nos hemos juntado con este líder para crear un grupo de herramientas para formular interrogantes estratégicas y para trabajar con preguntas impactantes al servicio de futuros positivos. Hemos llamado al proceso “Game Plan”. Los siguientes pasos no se aplican a todas las situaciones y no siempre se usan en la misma secuencia. Sin embargo, el “Game Plan” sugiere maneras en que las organizaciones pueden crear procesos, ambos formales e informales, para apoyar individuos así como equipos para descubrir el “oro” por si mismos.

El Proceso “Game Plan”
Los pasos en el “Game Plan” pueden ser usados ambos como una disciplina de proceso por individuos viendo una situación en particular, así como por grupos funcionales y trans-funcionales y equipos de liderazgo que tienen la responsabilidad de decisiones claves en cuanto a futuras acciones a tomarse. El “Game Plan” también puede involucrar diversos participantes para proveer perspectivas importantes sobre la presente situación así como en posibles futuras acciones.

“PREGUNTAR ABRE LASESTANCADAS, ENDURECIDAS CONCHAS DEL PRESENTE, ABRIENDO OPCIONES PARA SER EXPLORADAS.”
FRAN PEAVEY

EL PROCESO DEL “GAME PLAN”
_ Evalúe su presente situación
_ Descubra las “Preguntas Grandes”
_ Crear Imagenes de Posibilidad
_ Crear Estrategias Realizables

Evalúe Su Presente Situación. Obtenga un sentido mas amplio del contexto en el que esta operando. Explore los ambientes comerciales y organizacionales internos y externos que pueden afectar el futuro del sistema o proyecto con el cual esta trabajando. Este analisis de situación puede incluir la evaluación de resultados de datos críticos, reuniones con participantes claves, trazar sus fuerzas, oportunidades, y amenazas. También puede involucrar buscar “señales”—eventos internos y externos, acontecimientos y tendencias que pueden afectar el futuro de su situación. Como rastreadores en las montañas, busque indicadores obvios y ligeros que apuntan a tormentas así como cielos asoleados. Permita que su curiosidad e imaginación tomen cargo mientras comienza a identificar las muchas preguntas que revela el panorama mas amplio en el que usted opera.
Sera desafiante, pero importante, el formar sus descubrimientos como preguntas en vez de como problemas o preocupaciones—preguntas que terminan con un signo de pregunta no con un punto o signo de exclamación. Para ayudar en el diseño de estas interrogantes, pregúntese a si mismo, “Como A afecta a C y cuales preguntas sugieren eso? ¿Si X estuviera en juego aquí, que pregunta estaríamos haciendo? ¿Cual es la verdadera pregunta debajo de todos estos datos?”
Descubra las “Preguntas Grandes.” Una vez de que usted cree que hapresentado la mayoría de las preguntas que tienen relevancia (y puede haber muchas), busque patrones y temas. Este no es un proceso mecanico, aunque debe ser disciplinado y sistematico. Usted esta en busca de un tesoro, buscando las preguntas profundas—normalmente tres a cinco—que, si son contestadas, harían la mayor diferencia para el futuro del proyecto o situación que usted esta explorando. Agrupe preguntas relacionadas, y considere las relaciones entre ellas. Empiece a clarificar las “preguntas grandes” que revelan los agrupamientos iniciales. Formule a estas como interrogantes claras y precisas, no como problemas. Algo fundamental cambia cuando la gente empieza a hacer preguntas juntos—van mas alla del normal y lento debate sobre problemas que se disfraza como estrategia en muchas organizaciones.

“LAS PREGUNAS ESTRATÉGICAS CREAN UN CAMPO CON RESONANCIA EN EL CUAL SU PROPIO PENSAMIENTO SE AUMENTA, ACLARA, Y UN NUEVO MOVIMIENTO PUEDE SER CREADO.”
FRAN PEAVEY, STRATEGIC
QUESTIONING

Crear Imagenes de Posibilidad. Pregúntese a sí mismo, “¿Como sería o se vería nuestra situación si las ‘grandes preguntas’ fueran contestadas?” Crear imagenes vívidas de posibilidad difiere de visiones subreales, especialmente si gente con una variedad de perspectivas han participado en las etapas iniciales de su analisis. Esta parte de la conversación también puede proveer pistas para refinar o formular sus grandes preguntas así como inventar estrategias creativas. Desarrollando escenarios—historias del futuro basadas en diferentes maneras que sus preguntas grandes podrían ser contestadas—también pueden ser útiles. Estas confrecuencia revelan nuevo territorio y oportunidades para la acción que son basadas en la vida real.

Evolucionar Estrategias Realizables.
Estrategias realizables empiezan a surgir como respuesta a preguntas convincentes y a las imagenes de posibilidad que estas preguntas evocan. En un sentido, tales estrategias son las “grandes respuestas”—las iniciativas claves que usted inventa para dirigirse a sus “grandes preguntas.” Una vez que clarifique iniciativas claves, usted puede formular e implementar planes de acción específicos. Por supuesto, el ciclo nunca esta completo. Necesita continuo “presentimiento” basado en datos relevantes de comercio y organización, conversaciones en proceso con participantes internos y externos, conversaciones informales entre empleados, y retroalimentación del ambiente organizacional. Este aporte permite continuamente reevaluar el panorama en el que se esta operando—revelando nuevas preguntas para exploración. El líder innovador con el cual desarrollamos el proceso “Game Plan” ha compartido esta herramienta con toda la organización. Gente de toda la compañía ha encontrado que provee una manera de descubrir preguntas que importan para el futuro de unidades individuales y para el bufete entero. La compañía también ha usado el “Game Plan” como parte de refinar la misión y valores de la compañía en medio de un volatil y cambiante clima externo. Al moverse de una orientación de problema hacia un mas riguroso y disciplinado enfoque sobre preguntas esenciales, la organización esta lentamente cambiando de un modo “arregle-lo” a un modelo interrogatorio para comercio y evolución de la estrategiaorganizacional. La compañía ha encontrado que mantener un riguroso enfoque sobre “preguntas que importan” y mantener conversaciones estratégicas sobre las “preguntas grandes” de la organización es fundamentalmente competente para líderes de todos los niveles.

¿SU ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA INQUISITIVO? EVALUANDO LAS CAPACIDADES DE SU ORGANIZACION
_ ¿A que grado mantienen los líderes de su organización un ambiente en el cual se anima a descubrir “la pregunta grande” al igual que encontrar soluciones realizables?
_ ¿Tiene su organización recompensas o incentivos para que miembros trabajen a través de limites funcionales para encontrar preguntas desafiantes que crean un enfoque común y movimiento hacia el frente para la creación de conocimiento?
_ ¿Contienen sus programas de desarrollo de liderazgo tanto enfoque sobre el arte y arquitectura de formular preguntas impactantes como lo tienen de técnicas para resolver problemas?
_ ¿Los procesos de planeamiento estratégico de su organización incluyen maneras estructuradas de descubrir las “grandes preguntas” que, si son contestadas, tendrían influencia estratégica real?
_ ¿Cuales herramientas o tecnologías de habilitación usa su organización para llenarse con preguntas estratégicas que “viajan bien” y catalizan conversaciones de aprendizaje ambas dentro y a través de funciones?
_ ¿Su organización usa herramientas de tecnología colaborativa para habilitar que personas en las líneas fronterizas se hagan entre ellos preguntas relacionadas a su trabajo diario (i.e. servicio al consumidor, equipo de mantenimiento) y recibir ayuda con estas preguntas de sus colegas enotras ubicaciones?
_ ¿Ven los líderes mas altos en su organización el proceso de evolución de estrategias como uno que atrae múltiples voces y perspectivas en redes de conversación?



¿Como Pueden los Líderes Atraer Preguntas Impactantes?
Para todas las organizaciones, en los tiempos turbulentos de hoy en día, atraer el mejor pensamiento de las personas sobre temas complejos sin respuestas faciles, sera la clave para crear los futuros que queremos, en vez de ser forzados a vivir con los futuros que nos tocan. Los líderes necesitaran desarrollar capacidad en el diseño de “sistemas inquisitivos” para aprender, adaptar, y crear nuevos conocimientos para enfrentarse a las oportunidades emergentes y desafíos en las estructuras organizacionales con mas fluidez del futuro. Por ejemplo, los desafíos en liderazgo de los próximos 20 años es probable que giren alrededor del arte de atraer y energizar a redes en vez de nada mas administrar jerarquías como en el pasado. Líderes exitosos seran aquellos que ven a las organizaciones como redes activas de conversación y sentido colectivo a través del cual los miembros crean nuevos conocimientos y traen el futuro. Ellos entenderan como operar en redes que son ambos internos y externos de su organización. En particular, creemos que las siguientes capacidades centrales, raramente pensadas en los programas de liderazgo corporativo o MBA (licenciatura en administración de negocios) de hoy en día, ayudaran a definir la excelencia en el liderazgo en un mundo de redes donde conocimiento y aprendizaje son claves para el éxito.
Atrayendo Preguntas Estratégicas. ¿Cómo muchos líderes hoyen día saben como formular preguntas estratégicas que abren el espacio para pensar en posibilidades en vez de resolver problemas? ¿Cuantos líderes estan cómodos con no saber y pueden constructivamente ayudar a que otros saquen a la luz sus conocimientos colectivos?
¿Cuantos líderes pueden animar a sus trabajadores a descubrir las “preguntas grandes” que se encuentran en el corazón del futuro de su organización?
En un ambiente incierto y volatil, uno de los pasos mas fuertes que puede tomar un líder es asistir a sus organizaciones para descubrir las preguntas correctas en los momentos correctos. Una de sus responsabilidades claves es crear infraestructuras para el dialogo y participación que anima a otros a todos niveles a desarrollar preguntas profundas y para buscar caminos innovadores hacia el frente. Los líderes también necesitan considerar sistemas de recompensa que prevén incentivos para que los miembros trabajen a través de límites organizacionales para descubrir aquellas líneas desafiantes de investigación que crean enfoque común y nuevos conocimientos.
Reunir y Auspiciar Conversaciones de Aprendizaje.
Un aspecto central del trabajo nuevo del líder involucra crear múltiples oportunidades para conversaciones de aprendizaje alrededor de preguntas desafiantes.
Sin embargo, la conversación auténtica es menos probable en un clima de miedo, desconfianza, y control jerarquico.
Cuando la mente y corazón humanos estan completamente ocupados en una conversación auténtica y escuchando preguntas centrales, nuevos conocimientos con frecuencia empiezan a salir a la superficie. Entonces, la habilidad de facilitarconversaciones realizables que mejoran confianza y reducen el miedo es una importante capacidad de liderazgo. Para ser exitoso en este sentido, es esencial que los líderes refuercen sus habilidades en el uso del dialogo y otros métodos de atracción que profundizan indagación mutua y crean inteligencia colectiva. Estas capacidades incluyen:
• Crear un clima de descubrimiento
• Suspender el juicio prematuro
• Explorar suposiciones y creencias desde el fondo
• Escuchar conexiones entre ideas
• Animar a perspectivas diversas
• Hacer honor a las contribuciones de todos
• Articular entendimiento compartido
• Cosechar y compartir descubrimientos colectivos
Estas habilidades son especialmente importantes en situaciones en las que no hay respuestas simples y encontrar rutas creativas hacia adelante puede hacer una diferencia positiva.
Incluyendo Perspectivas Diversas. Los líderes deben convertirse en conectores—de ambas personas e ideas. Voces diversas y nuevas perspectivas que no se limitan por fronteras tradicionales de función, jerarquía, disciplina, tecnología, ocupación, y región geografica juegan un importante papel en las estrategias de una compañía. Como señala Gary Hamel de la Escuela de Economía de Londres, “Las estrategias dependen de crear una rica y compleja red de conversaciones que atraviesan previamente aisladas bolsas de conocimiento y crean nuevas e inesperadas combinaciones de percepciones.”
Las conexiones entre estas diversas voces y perspectivas permiten que los empleados exploren preguntas estratégicas críticas. Construir y animar relaciones personales a través de redes de conversacionescolaborativas que cruzan límites tradicionales ayuda a que viajen bien las preguntas estratégicas críticas. De esta manera, los trabajadores mejoran su inteligencia colectiva y su capacidad de crear futuros creativos juntos.

QUESTIONAMIENTO
_ Estimula la creatividad
_ Motiva pensamientos nuevos
_ Trae a la superficie suposiciones escondidas
_ Enfoca intención, atención, y energía
_ Abre la puerta al cambio
_ Nos lleva al futuro

Apoyando Interrogantes Apreciativas. Abrir espacios de posibilidad en nuestras organizaciones requiere un cambio en la orientación de liderazgo; requiere de un enfoque principalmente en qué no esta sirviendo y como arreglarlo, y también descubrir y apreciar que si esta sirviendo y como expandirlo. “Appreciative Inquiry” interrogantes de apreciación (AI), desarrollado por David Cooperrider y sus colegas en Case Western University, es un proceso para levantar posibilidades que estan surgiendo en vez de solo arreglar errores pasados. Cuando se usa de manera disciplinada, este tipo de interrogante estimula conversaciones vívidas que usan lo mejor de lo que existe como el cimiento para lo que puede haber. Líderes que se preguntan,“¿Que es posible aquí y a quién le importa?” tienen mas facilidad de obtener la cooperación y mejores pensamientos de sus colegas que aquellos que preguntan”¿Que esta malo aquí y quien tiene la culpa?” En evaluar los resultados de mas de una década de investigación y practica en el area de Interrogantes Apreciativas, Cooperrider ha dicho sólidamente que “lo mas importante que hemos descubierto con “AI” hasta ahora es que los sistemas humanos crecen hacia lo quecuestionan con consistencia.” Al hacer preguntas positivas, las organizaciones tienen la oportunidad de crecer en nuevas direcciones y descubrir innovadoras fuentes de conocimiento, vitalidad, y energía.

“UNA PREGUNTA SIN HACERSE ES UNA PUERTA SIN ABRIRSE.”
MARILEE GOLDBERG,
THE ART OF THE QUESTION

Creando un Significado Compartido. Hacemos significado de nuestras experiencias a través de historias, imagenes, y metaforas. Para alcanzar esta piscina de significado compartido, la cual es la base de la cual emergen preguntas impactantes y soluciones innovadoras, los líderes de redes necesitan usar tiempo y atención para formular un lenguaje común y desarrollar imagenes compartidas y metaforas.
Pueden hacerlo al construir escenarios convincentes—historias del futuro—que proveen un contexto para trabajar en las “preguntas grandes,” como en el caso de el proceso “Game Plan” que se discutió anteriormente. Ademas, los líderes deben


PREGUNTAS PARA TODAS LAS ÉPOCAS
Aquí hay una serie de preguntas generativas que nosotros y otros colegas hemos encontrado útiles para estimular nuevos conocimientos y pensamiento creativo en una gran variedad de situaciones alrededor del mundo. Vea estas preguntas para estimular sus propios pensamientos sobre preguntas relacionadas a su propia situación específica. Juegue. Use su imaginación.

Preguntas para Enfocar Atención Colectiva sobre su Situación
_ ¿Cual pregunta, si contestada, podría hacer la mayor diferencia para el futuro de (su situación específica)?
_ ¿Qué es importante para usted sobre (su situación específica) y porque le importa?
_ ¿Qué lo atrae a usted/nosotros aesta interrogante?
_ ¿Cual es nuestra intención aquí? Cual es el propósito mas profundo (el gran “por que”) que en verdad se merece nuestro mejor esfuerzo?
_ ¿Qué oportunidades puede ver en (su situación específica)?
_ ¿Qué sabemos hasta ahora/todavía necesitamos aprender (su situación específica)?
_ ¿Cuales son los dilemas/oportunidades en (su situación específica)?
_ ¿Cuales suposiciones necesitamos probar o desafiar al pensar en su situación específica)?
_ ¿Qué diría alguien que tuviera un grupo de creencias muy diferentes a las nuestras sobre (su situación específica)?
Preguntas para Conectar Ideas y Encontrar Percepciones mas Profundas
_ ¿Qué se esta formando? ¿Qué esta escuchando debajo de la variedad de opiniones que se estan expresando?
¿Qué esta en el centro de la mesa?
_ ¿Qué esta surgiendo aquí para usted? ¿Cuales conexiones nuevas esta haciendo?
_ ¿Qué tenía verdadero sentido para usted de lo que ha escuchado? ¿Qué lo sorprendió? ¿Qué lo desafió?
_ ¿Qué falta en esta imagen hasta ahora? ¿Qué no estamos viendo? ¿Qué necesitamos ver con mas claridad?
_ ¿Cual ha sido su/nuestro mayor aprendizaje, percepción o descubrimiento hasta ahora?
_ ¿Cual es el siguiente nivel de pensamiento al que tenemos que llegar?
_ ¿Si hubiera una cosa que no se ha dicho para alcanzar un nivel de entendimiento/claridad mas profundo, que sería?
Preguntas Que Crean Movimiento Hacia el Frente
_ ¿Qué se necesitaría para crear cambio sobre este tema?
_ ¿Qué podría pasar que le permitiría a usted/nosotros sentirse completamente atraídos y llenos de energía sobre (su situación específica)?
_ ¿Qué es posible aquí y aquién le importa? (en vez de “¿Que esta mal aquí y quién es responsable?”)
_ ¿Qué necesita nuestra atención inmediata mientras continuamos?
_ ¿Si nuestro éxito fuera completamente garantizado, ¿qué pasos fuertes escogeríamos?
_ ¿Como podemos apoyarnos en tomar los siguientes pasos? ¿Qué contribución única podemos hacer cada uno?
_ ¿Cuales cambios pueden venir en nuestra dirección y como podemos enfrentarnos a ellos?
_ ¿Cual conversación, si se empieza hoy, podría expandirse de manera que crearía nuevas posibilidades para el futuro de (su situación)?
_ ¿Qué semilla podemos plantar hoy que haría la mayor diferencia al futuro de (su situación)?


incorporar tiempo para reflexión en un sistema entero con el fin de permitir que los miembros compartan percepciones y preguntas que surgen.
La reflexión colectiva provee oportunidades para el sentido compartido que es esencial en tiempos de turbulencia y cambio.
Fortalecer Comunidades de Practica. Muchas de las preguntas mas provocativas que son vitales par el futuro de una organización primero son descubiertas en las líneas fronterizas, en medio de la acción de todos los días. Pero estas preguntas estratégicas claves muchas veces se pierden porque pocos de los líderes de hoy en día han sido entrenados para darse cuenta, hacer honor, y utilizar el material social de aprendizaje que ocurre por informal “comunidades de practica” que existen por toda la organización. Una comunidad de practica esta hecha de personas que comparten un interés común y que trabajan juntos para expandir su individual y colectiva capacidad de resolver problemas a través del tiempo.
Fortalecerestas redes de aprendizaje y darle importancia a las preguntas que les importan, es otro aspecto central del nuevo trabajo del líder. Es importante entender como estas comunidades se enfrentan a las preguntas y necesidades de aprendizaje que surgen en el curso de la vida diaria de la organización. Estos entendimientos pueden proveer pistas de como los conocimientos que se encuentran en tales comunidades se pueden usar para servir a las preguntas estratégicas críticas. Los líderes quienes incluyen a comunidades de practica como importantes ventajas estratégicas ayudan a asegurar que nuevos procesos de trabajo o estructuras organizacionales no destruyan el material de conocimiento colectivo que se encuentra en estos grupos informales.
Usando Tecnologías Colaborativas. Intranet y tecnologías “groupware” ahora estan haciendo posible que grupos dispersados de trabajo participen en conversaciones de aprendizaje y proyectos de equipo a través del tiempo y el espacio. Mientras se hacen mas ampliamente disponibles estas tecnologías, la noción de “liderazgo de redes” se expandira a incluir y apoyar esparcidas conversaciones en Internet donde miembros de toda la organización pueden contribuir con sus propias preguntas y mejores pensamientos hacia temas estratégicos críticos. El caso de HP enseña la importancia de infraestructuras de tecnología y habilitación para innovación estratégica. Varias compañías progresivas, incluyendo Hallmark, Kodak, Discover Card, y General Motors, ahora estan usando una innovadora tecnología conversacional de Internet, “Communispace“ (www.communispace.com), para escuchar a las preocupaciones ypreguntas de sus clientes a un nivel profundo y generar ideas sobre nuevos productos a un paso mas rapido de lo previamente posible.
Tales herramientas de colaboración seran un factor crítico en qué tan bien las preguntas estratégicas pueden viajar dentro de la organización y con los clientes y otros participantes que son claves para el éxito. Estas tecnologías de participación crean posibilidades para que individuos y grupos se conecten entre si y con el grupo entero de una manera que no era imaginable previamente. Los líderes que no son habilidosos en su uso o que no reconocen su importancia estratégica y apoyan su uso por todas sus organizaciones estaran en una desventaja significativa.

Co-Evolucionando el Futuro
Es bastante facil aprender lo basico de crear preguntas impactantes. Sin embargo, una vez que entienda la importancia de las interrogantes, es difícil devolverse. Mientras sus preguntas se hacen mas amplias y profundas que antes, también lo hace su experiencia de la vida. No se puede saber a donde lo puede llevar una pregunta impactante. Conversaciones transformables pueden resultar al presentar una simple pregunta tal como,“¿Cuales preguntas no nos estamos haciendo sobre la situación en el medio oriente?” Emergen tentadoras posibilidades del simple acto de cambiar un artículo desde “en” a “para,” como en el caso del ejemplo de HP. Cambios sistematicos profundos pueden emerger al crear una disciplina de proceso tal como el “Game Plan” para descubrir y actuar con las “preguntas grandes” dentro de un ambiente comercial.
Para organizaciones que necesitan aprendizaje colaborativo y adelantos del pensarpara crear un futuro sostenible, preguntar “preguntas que importan” y atraer a diversos constituyentes en conversaciones de aprendizaje son un proceso central para la creación de valor. Porque las preguntas estan naturalmente relacionadas a la acción, estan en el corazón de la capacidad de una organización para movilizar los recursos requeridos para crear un futuro positivo. Ver a la organización como una dinamica red de conversaciones a través de las cuales la empresa se desarrolla, anima a los miembros de todos los niveles a que busquen preguntas relacionadas al trabajo verdadero que pueden catalizar energía colectiva y momento. Para todos nosotros, la participación pensativa en descubrir y explorar preguntas impactantes puede hacer una diferencia—para nuestro equipo, para nuestra organización, y para las mas grandes comunidades de las que somos parte.
Sistemas reales evolucionan al desarrollar una coherente identidad, creando conexiones en complejas redes de relaciones, y distribuyendo información ampliamente por toda la organización. Al mismo tiempo, los sistemas humanos naturalmente evolucionan hacia las preguntas que se hacen. Ver las maneras en que el arte y arquitectura de preguntas impactantes puede ayudar a una organización a crear su camino hacia el futuro, y utilizar principios de procesos, herramientas, y tecnologías que apoyan esta evolución, es el trabajo de todos, ya que esta es la única manera en que las organizaciones pueden cultivar el conocimiento necesario para salir adelante económicamente hoy así como la sabiduría necesaria para asegurar un futuro sostenible.