CLIMA ORGANIZACIONAL


NOMBRE DEL DOCENTE : MARIO GARCIA ROMERO
MODULO : GESTION DE PERSONAS
SECCION: MAT101


PAG.
INTRODUCCION
MARCO TEORICO
MARCO TEORICO MEDICION DE CLIMA ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
VARIABLES QUE INFLUYEN EL CLIMA
ASPECTOS DE EVALUACIONES
ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL
PROCESOS QUE INTERVIENEN EL CLIMA Y CARACTERISTICAS
FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
INSTRUMENTO DE MEDICION DE CLIMA
RESULTADOS DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA
CONCLUSION GENERAL
BIBLIOGRAFIA



Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de manera genérica lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en unmomento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organización, las que pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.

Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, sera siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor.

El Clima Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización.



El Clima Laboral considerando como el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Este influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Esta relacionado con el “saber hacer” del directivo, con los comportamiento de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con las maquinas que utilizan y con la propia actividad de cada uno.
El clima laboral se puede evaluar, mejorar, es la clave para la mejora del rendimiento y los resultados. Por otro lado, un factor que afecta el clima laboral es la percepción que tienen las personas de las condiciones de su entorno. Esta puede ser individual y/o subjetiva; por lo tanto, puede ser variable y capaz de contagio. Sin embargo, la percepciónes siempre sobre datos objetivos de la realidad; los mas relevantes incidentes en la percepción son condiciones de empleo, condiciones ambientales, condiciones temporales, exigencias físicas de la tarea, exigencias mentales de la tarea, exigencias emocionales, procesos de trabajo, relaciones interpersonales, estructura organizativa, esquema de liderazgo, cultura de empresa, misión de empresa, organigrama, equipamiento, reconocimientos, compensaciones salariales y criterios de equidad entre otros.
Tomando en cuenta que las variables que determinan el clima laboral son diversas (información, comunicación, motivación, participación, ETC) los instrumentos de gestión de recursos humanos quedan definidos por cada una de estas tareas.
Es importante conocer la percepción que tienen los empleados acerca del ambiente laboral en el que se desempeñan, ya que, esta percepción se ve afectada por distintos factores ya sea fisiológicos, psicológicos, sociales, económicos, ETC
Las dimensiones principales e importantes que han de considerarse como objeto de estudio para el clima laboral son: motivación, información, comunicación, proceso de influencia, establecimiento de objetivos y procesos de control.
Al hacer un diagnóstico del clima laboral se refleja la percepción de los individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental al momento de valorar los instrumentos de gestión que estan siendo utilizados y poder diseñar aquellos que se consideren idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecuencia de los objetivos de la organización.
Según Davis (1981), el clima laboral es el ambiente en el cuallos empleados trabajan, ya sea de un departamento, una unidad de trabajo o la organización entera. También es considerado como un sistema que refleja el estilo de vida de una organización.
El clima laboral no es algo que se pueda ver o tocar, pero es algo que esta ahí, presente. Las organizaciones son únicas, cada una tiene su propia cultura, tradición y métodos de acción los cuales en su totalidad constituyen el clima laboral.
El clima puede influir en la motivación, funcionamiento y satisfacción en el trabajo. Este puede crear ciertas expectativas acerca de las consecuencias que tienen las acciones. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones en base a la percepción en el clima laboral.
El clima laboral puede ser favorable, desfavorable o neutral; y los empleados y el dueño quieren un clima favorable porque este beneficia en muchos aspectos, como por ejemplo; satisfacción en el trabajo, un funcionamiento adecuado, etc.
En la opinión de Davis (1981), existen varios elementos típicos que contribuyen a un clima favorable, estos son:


Calidad de Liderazgo
Nivel de Confianza
Comunicación hacia arriba o hacia abajo
Responsabilidad
Sensación de trabajo útil
Recompensas Justas
Oportunidades
Presiones razonables de trabajo
Control, estructura y burocracia razonable
Implicación y participación de los empleados


Medición del Clima Laboral
Varios son los instrumentos que se han desarrollado para medir el clima laboral de las organizaciones. El instrumento usualmente mide un número de elementos del clima, le asigna resultados numéricos e Interpreta los resultados, (Davis ).
Losautores Litwin y Stringer, desarrollaron un modelo que cubre los 9 elementos que a continuación se enlistan:


Estructura
Responsabilidad
Recompensa
Riesgo
Calor
Ayuda
Estandares
Conflicto
Identidad


Este modelo fue utilizado por muchas organizaciones y llegaron a la conclusión que, el clima laboral es afectado por la motivación, las características del mismo y la satisfacción.
Likert, es otro es otro de los investigadores el cual, desarrollo un instrumento que se centra en el estilo de administración. Este cubre los siete elementos que se listan a continuación:


Proceso de Liderazgo
Elementos de motivación
Comunicación
Proceso de interacción-Influencia
Proceso de Toma de decisiones
Ajustes de Meta
Control











































Los analisis de Clima Laboral deben analizar aspectos relativos a las percepciones y expectativas del personal con respecto a la empresa. Como en cualquier estudio que intente un diagnóstico de la organización, dimensiones a evaluar deberan ser ajustadas de acuerdo a cada realidad y a cada historia particular
“El Clima Laboral esta determinado por el conjunto de factores vinculados a la calidad de vida dentro de una organización. Constituye una percepción y tal adquiere valor de realidad en las Organizaciones” (Martínez Beatriz. 2001).
R.J.Tuban define el Clima Organizacional como:”Un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción,rotación, etc.)”. Desde esa perspectiva el clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo y toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la manera de como es percibida la organización.
Las Características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este influye sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Ambiente físico: Como espacio físico, condiciones de ruido, calor, etc.
Estructurales: Como la estructura formal, estilo de dirección, tamaño de la organización, etc.
Ambiente Social: Tales como el compañerismo, conflictos, comunicaciones, etc.
Personales: Como las actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
Propias del comportamiento organizacional: Como son la productividad, ausentismo, rotación, tensiones, satisfacción laboral, etc.








RESULTADOS DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA
El 'clima laboral' es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Esta relacionado con el 'saber hacer' del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las maquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. 
Es la alta dirección, con su cultura y con sussistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.Mientras que un 'buen clima' se orienta hacia los objetivos generales, un 'mal clima' destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el 'clima laboral' lo normal es utilizar 'escalas de evaluación'.
Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes
Independencia: La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
Condiciones-físicas: Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que la mejoras hechas en la iluminación aumentansignificativamente la productividad.

Liderazgo: Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.
Relaciones: Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ambito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan 'sociogramas' que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.
Implicación: Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
Organización: La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo. Se trabaja mediante procesos productivos. Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento. Se trabaja aisladamente. Se promueven los equipos por proyectos. Hay o no hay modelos de gestión implantados
Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tieneun sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el area comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras areas, premiando o reconociendo aquéllo que lo merece? Es facil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta mas ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones: Dicen dos conocidos consultores franceses El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con caracter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parametros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad: La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
Otros-factores: Hay otros factores que influyen en el clima laboral: laformación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos ,etcétera. También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultaneamente. Así, una unidad de negocio dentro de una organización pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.
El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Queramoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo mas importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión. Mas vale conseguir que el viento sople a favor.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos

ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinamico.
También Moss (1989) describe que elClima Laboral esta integrado por elementos como:
El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización;
Los grupos dentro de la Organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles;
La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;
Liderazgo, poder, políticas, influencias, estilo;
La estructura con sus macro y micro dimensiones;
Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.



PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL
Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre éstas, no pueden faltar los agentes externos, cada vez mas relevantes en un entorno en el que la información fluye con mayor rapidez y la vinculación profesional esta, hoy por hoy, muy relacionada con la oferta media del mercado. Así tenemos dos tipos de agentes
Agentes Internos: debe establecerse una relación de confianza entre los representantes de la empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de actuación de entre las necesidades empleados y los requerimientos del negocio expresado por la empresa; y los propios empleados, que son usuarios de las políticas y debemos implicarlos en los procesos degestión.
Agentes Externos: debemos conocer con profundidad la influencia de las audiencias proscriptoras – familia, amigos, etc. -, quienes ejercen una influencia inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad del negocio y ofrece feedback del resultado final de lagestión. Por último, no debemos obviar a las empresas del mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen referencias que hay que conocer y examinar

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Las características del clima en una organización, generan un determinado comportamiento. Este juega un papel muy importante en las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su personalidad dentro de esta. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Podemos resaltar estas principales características
Referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo.
Tiene cierta permanencia.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organización.
Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y a su vez afecta dichos comportamientos y actitudes.
Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como las políticas, estilo de dirección, sistema de despidos, etc.
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral.

Enfoque según Litwin y Stinger

Litwin y Stinger (1978) postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,tramites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.


Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza mas el premio que el castigo.

Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estandares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos: Es el sentimiento delgrado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo ademas, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o mas de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.



Funciones del clima organizacional

Nombre del objetivo
Descripción
1. Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecanicamente; un grupo que 'no esta vinculado' con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estan agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se esta facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estan atendiendo y al mismo tiempo estan gozando del sentimiento dela tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia 'emocional' entre el jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para 'hacer mover a la organización', y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuantas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo ' y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo mas bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. RiesgoEl sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de practicas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, mas bien que en política, personalidad, o gradosacadémicos.
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, mas bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.



INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA

El instrumento privilegiado para la evaluación del clima es, por supuesto, el cuestionario escrito. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que es conveniente combinar los cuestionarios con entrevistas individuales, grupales y seminarios de diagnóstico.

La entrevista: Consiste en una conversación que el investigador sostiene con un miembro de la organización que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversación es obtener información sobre una gran variedad de temas de la organización y la opinión del entrevistado acerca de estos temas. Las expectativas, tanto del entrevistador como del entrevistado, pueden influir determinantemente sobre los resultados.
El éxito de una entrevista se relaciona con la habilidad del entrevistador para escuchar adecuadamente, esta capacidad puede ser desarrollada si presta atención a los factores: motivación, interés, respeto, empatía, naturalidad y comprobación de lo escuchado.
Uno de los problemas de mayor importancia es el tiempo que ocupa, ya que una entrevista toma aproximadamente 2 horas.

La entrevista grupal: Consiste en exponer un grupo de cinco o seis personas seleccionadas por ser representativas de algún segmento de la organización. En la entrevista grupal las preguntas constituyen temas que no se encuentran dirigidos a una persona particular, sino que son planteados en grupo. El entrevistador tiene la misión de dirigir la entrevista, procurarque los integrantes del grupo sientan que todos sus aportes seran de utilidad, generar clima de aceptación, dar oportunidad a todos de expresar sus opiniones, evitar alusiones personales descalificadoras.

El cuestionario: Consiste en un conjunto de de preguntas impresas que es administrado masivamente a numerosas personas.
Antes de aplicarlo, es necesario tener algún grado de conocimiento de la organización para optar por el mas adecuado, ya que existen una gran cantidad de estos.
Se construye teniendo en vista los objetivos del diagnóstico y el lenguaje de la organización.
Puede estar dado en preguntas abiertas, las cuales son cuando el encuestado es el que elabora la respuesta. La ventaja es que respondera sin dejarse influir por los criterios del encuestador. La desventaja radica en la dificultad para el trabajo y analisis posterior de los resultados así como también el tiempo que se ocupa en la lectura.
Por otro lado las preguntas cerradas, son aquellas donde debe seleccionarse una respuesta entre las alternativas previamente definidas. La ventaja es que facilita el trabajo de codificación y recuento, mientras que la desventaja es que aporta información que esta predeterminada.
Las alternativas pueden ir planteadas de totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo, así como también entre casi siempre y casi nunca. Otros cuestionarios van del adecuado inadecuado de las dimensiones. Existen ademas cuestionarios específicos, elaborados para medir el clima de organizaciones particulares.
El grupo de discusión: Es semejante a la entrevista grupal, pero en él se intenta proponer ciertas tematicas a la discusión engrupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se necesitan respuestas.
A través de la discusión grupal puede lograrse descubrir el grado de emocionalidad que tiene el conflicto, la posibilidad de llevarlo a un plano racional y de regularlo, así como las vías de solución.

El seminario de diagnóstico: Esta técnica consiste en la realización de un seminario de larga duración (uno o dos días), común número elevado de participantes (treinta a cuarenta), escogidos por sectores de la organización.
Permiten que los miembros de la organización se reúnan en un ambiente informal para analizar los problemas que a todos afectan.
Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluación del clima examinando los resultados obtenidos por una organización. Así, cuanto mas altas sean las tasas de rotación y la tasa de ausentismo de una empresa, mas se podra plantear la hipótesis de que el clima es nefasto. Sin embargo, la deducción basada sobre esta sola medida conduce a conclusiones erróneas sobre todo porque no corresponden a la naturaleza perceptiva del clima.



RESULTADOS DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA
Retroalimentación
Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demas, de los procesos de grupo o de la dinamica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervencionescomo consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales: A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estan ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustara su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que 'éste es el nuevo juego de pelota', o de que 'ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas', es una causa de cambio en la conducta individual. Ademas, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estan produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente esta operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el analisis de la cultura y en los programas de sistemas socio técnicos.
Incremento en la interacción y la comunicación: La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una 'visión de túnel' o de 'autismo', según Murphy. La crecientecomunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estan socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultaran cosas positivas.

Confrontación:El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstaculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estan 'interponiendo en el camino', de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstaculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

Educación: Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar lo siguiente
El conocimiento y los conceptos
Las creencias y actitudes anticuadas
Las habilidades.
En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias areas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinamica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace muchotiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el analisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
Participación: Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

Responsabilidad creciente:Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del analisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

Energía y optimismo creciente: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan pormedio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, 'reunir a todo el sistema en la habitación', los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las areas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en practica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.














VENTAJAS








DESVENTAJAS
La Rotación de personal: las personas muchas veces no se sienten reparadas para ese nuevo cambio, no se sienten a gusto con el nuevo grupo de trabajo, les cuesta adaptarse a nuevos cambios, les cuesta adaptarse a ordenes de nuevos lideres

poca motivación de la empresa hacia el persona: esto provoca ausentismo del personal, también la baja de productividad, esto puede suceder por muchos factores, ya sea la baja de salario, malos tratos del empleador al empleado, el lugar de trabajo no sea motivador para generar un buen trabajo.

conflictos : es el sentimiento de grado que los miembros tanto pares como superiores , aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan

monotonía en el trabajo: hacer lo mismo todo el tiempo, generadesmotivación y poca iniciativa en el empleado, con esto no solo el trabajo se perjudica sino también la empresa ya que puede baja su productividad.
insatisfacción laboral: produce una baja en la eficiencia organizacional, por esto es probable que valla deteriorando la imagen de la empresa, calidad de productos y servicios , por ende bajan los niveles de productividad y calidad.





El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional.
Este estudio permite saber cómo son percibidas las organizaciones por sus públicos internos, si su filosofía es comprendida y compartida por su personal, qué problemas de comunicación confrontan, cómo funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.
Una medición de este tipo comprende normalmente sólo una fase cuantitativa pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar los objetivos de la investigación, especialmente en organizaciones de mas de 200 trabajadores.
Dada su naturaleza, lo mas recomendable es que ésta sea realizada por una entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones de información y para neutralizar la desconfianza y resistencias que podría tener el personal para participar.

https://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/garcia_s_ac/capitulo2.pdf
https://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/calva_p_db/capitulo2.pdf