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BALANCED SCORECARD: BASE DEL PROCESO PARA DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN FINANCIERA FUTURA DE LA EMPRESA

Entender y ser capaces de diagnosticar la situación y salud financiera futura de la compañía es una labor fundamental para su administración. La gerencia de una firma debe entender con claridad durante su procesode planeación y presupuestación cuales son los factores que afectan el desempeño futuro de la compañía y por ende su salud financiera de largo plazo. Los accionistas, proveedores, inversionistas y prestamistas estan también interesados en proyectar la situación financiera de las entidades con las cuales estan comprometidos.

Existen múltiples indicadores tradicionales contables y financieros que son utilizados para determinar las condiciones de la compañía desde el punto de vista de rentabilidad, riesgo, liquidez, endeudamiento, flujo de caja, etc. Estos indicadores, por su naturaleza, sirven para determinar la condición financiera actual de la empresa, o peor aún, para determinar que tan saludable estaba la compañía a la fecha del último ejercicio contable con el cual se calcularon los índices o razones financieras.

La historia esta llena de casos en los cuales las compañías se han comprometido con millonarias inversiones o con retadores proyectos, para tristemente descubrir que los recursos financieros no fueron suficientes para financiarlos, o mas grave aún, que las dimensiones de los proyectos o sus enfoques no eran los adecuados. El resultado de esta situación generalmente es el abandono temprano de los proyectos en medio de su implementación, o en otros casos mas graves, las empresas terminan con cuantiosas inversiones en capacidades que no son necesarias o acordes con las posibilidades del negocio o con los requerimientos del mercado.

Es entonces claro que la responsabilidad de la gerencia es anticipar todos aquellos posibles desequilibrios en la situaciónfinanciera de la empresa antes de que sea demasiado tarde para tomar medidas correctivas, garantizando el adecuado flujo de caja que permita financiar en forma sostenible las estrategias de la compañía. La administración debe proyectar la situación financiera de la empresa y diseñar cuidadosamente su portafolio de productos, planear adecuadamente sus inversiones para el crecimiento, de forma tal que no se ponga en riesgo la salud financiera y por ende la supervivencia de la compañía.

La pregunta que todos los administradores deben hacerse y que pretendemos responder en este artículo es la siguiente: Si los indicadores financieros tradicionales no son adecuados para predecir el comportamiento futuro de las compañías, en que forma se pueden anticipar los desequilibrios en su situación financiera?

La respuesta debe comprender algún tipo de técnica que permita realizar un analisis de los factores que afectan el desempeño futuro de la organización. La siguiente figura muestra un modelo conceptual de las etapas que debe surtir una compañía organizada en el proceso de planeación y analisis de gestión para producir los resultados y como consecuencia afectar positiva su situación financiera de largo plazo. El centro de este modelo conceptual es el uso del Balanced Score Card como herramienta para el diseño, comunicación e implementación del plan, así como para la medición de gestión.

MODELO DE PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE GESTIÓN


ETAPA 1: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO:

En esta primera etapa se deben evaluar las condiciones actuales y proyectadas del entorno, lasituación de la compañía comparada con sus competidores, la orientación de largo plazo de la empresa y su cultura (Misión, Visión y valores.) También es importante entender el negocio en el que planea desempeñarse la firma y anticipar el comportamiento futuro de las fuerzas competitivas y los factores críticos de éxito. Los siguientes graficos muestran el esquema de analisis de las fuerzas competitivas del negocio y la definición de brechas con la competencia respecto a los factores críticos de éxito.

ESQUEMA DE ANALISIS FUERZAS COMPETITIVAS

ETAPA 2: ANALISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS:

Existen metodologías como la matriz de crecimiento del mercado vs. Participación relativa, del Boston Consulting group, o la matriz de atractividad de la industria vs. competitividad de la compañía, desarrollada por Mckinsey y General Electric, que permiten evaluar la estrategia de diversificación de la empresa. Usando estas metodologías se pueden entender las condiciones de rentabilidad y flujo de caja, así como los requerimientos de inversión, de las diferentes líneas de negocio actuales y futuras, para determinar las asignaciones de recursos y optimizar los resultados del portafolio de productos.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

ETAPA 3: PROPOSICIÓN DE VALOR AL CLIENTE

La proposición de valor conecta los procesos internos de la compañía con sus clientes y consumidores. Describe la mezcla única de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que la organización ofrece y los segmentos a los cuales se orienta la estrategia así como cual es la fuente de diferenciacióncon respecto a sus competidores. Michael Tracy y Fred Wiersema en su articulo del Harvard Business Review “La intimidad con el cliente y otras disciplinas de valor” presentan una descripción de los tres caminos que puede tomar una compañía en su búsqueda del liderazgo en el mercado. Las tres alternativas de proposición de valor a los clientes son: La excelencia operativa, el liderazgo en producto y la intimidad con el cliente. Tracy y Wiersema aseguran que las compañías deben ser muy buenas en dos de las tres disciplinas y ser líderes y excepcionales en una de las tres.

El siguiente grafico muestra como un diagrama tridimensional puede utilizarse para entender la situación actual de la compañía respecto a su capacidad para entregar a sus clientes la proposición de valor.

DIAGRAMA DISCIPLINAS DE PROPOSICIÓN DE VALOR

ETAPA 4: PLAN ESTRATÉGICO

Es aquí donde la herramienta del Balanced Score Card comienza a ser útil en el proceso de diagnostico de la situación financiera futura de la empresa. En esta etapa la administración debe definir los objetivos financieros y los objetivos estratégicos para la organización, de acuerdo con las conclusiones extraídas en los pasos anteriores. Los primeros garantizan la supervivencia en el corto plazo, mientras que los segundos van a determinar el éxito futuro y por consiguiente la salud financiera de largo plazo.

El diseño de un mapa estratégico que permita a todos los que trabajan en la compañía y a los agentes externos entender claramente las estrategias y los vínculos que existen entre los objetivos de largo plazo y losresultados financieros, es fundamental en el proceso de diagnostico. El BSC mantiene las medidas financieras como forma de medir la gestión de la administración de la empresa, pero incluye en forma integrada un conjunto de medidas que vinculan la gestión actual respecto a los clientes y consumidores, los procesos internos, los empleados y los sistemas de información, con las condiciones y el éxito financiero de largo plazo. Un analisis detallado de las relaciones causa efecto de los diferentes indicadores desde las distintas perspectivas del BSC, permitira a quien este elaborando el diagnostico de la compañía, determinar la alineación que existe entre la organización, su situación en el entorno y la visión. Esto facilita el entendimiento de la estrategia y de la capacidad de generar flujo de caja en el futuro que tiene la entidad. La idea es que si la compañía utiliza el BSC como herramienta para la planeación y el analisis de su gestión, éste se use para validar la estrategia y para analizar el impacto que tiene en el desempeño financiero futuro. Si por el contrario la empresa aún no utiliza esta metodología, debera construirse un mapa estratégico basado en los planes y estrategias que tenga la administración, determinando cuales serían los objetivos, indicadores e iniciativas desde las diferentes perspectivas para realizar la validación y definir el impacto financiero de largo plazo.

EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO

ETAPA 5: PROYECCIONES DE INGRESOS Y EGRESOS

En este punto se realizan las proyecciones de aquellas variables económicas, demograficas y sectoriales queafectan el desempeño de la compañía. Con base en estas variables y en las estrategias de la empresa, se definen y proyectan los crecimientos en ventas esperados y el comportamiento de los costos y gastos. Estas proyecciones que son la base para los presupuestos de la compañía generalmente se hacen con un horizonte de cuatro años.

ETAPA 6: PLAN DE INVERSIONES Y CAPITAL DE TRABAJO

Aquí se definen y asignan prioridades a las inversiones de capital que soportan las estrategias y apoyan la proposición de valor de las diferentes líneas que conforman el portafolio de productos de la empresa. También se calculan las necesidades de capital de trabajo para operar la compañía de acuerdo con las proyecciones de ingresos y egresos y las políticas de servicio definidas previamente por la administración.

ETAPA 7: FLUJO DE CAJA Y PLAN DE FINANCIACIÓN
Una vez definidas las necesidades de inversión y proyectados los ingresos y egresos de la compañía, se debera proceder a proyectar el flujo de caja con el fin de determinar las necesidades de financiación. Las necesidades de caja dependeran del crecimiento futuro de los ingresos, de los niveles esperados de rentabilidad del negocio, de las políticas de inversión y la longitud del ciclo de caja. Altos crecimientos en ventas combinados con un largo ciclo de caja y altas inversiones de capital pueden facilmente ser la formula para el desastre, debido a la alta demanda de financiación que esto implica. Por el contrario un crecimiento en ventas en una compañía con alta proporción de costos y gastos fijos, con capacidad disponible sinnecesidad de inversiones de capital y con un ciclo de caja corto, puede conducir a un sustancial mejoramiento de la situación financiera de largo plazo.

Una vez determinadas las necesidades de capital, la administración debera proceder a identificar las posibles fuentes de financiación como bancos, mercados públicos y privados de deuda y de capital. Quien analiza la situación financiera futura de la empresa debera hacerse preguntas como: Que tan sólida y sana es la estructura de financiación de la compañía dado sus expectativas de flujo de caja y rentabilidad? Que tanto acceso tiene la compañía a los mercados de deuda o capital y a los bancos?

ETAPA 8: ANALISIS DE SENSIBILIDAD

La mayoría de los planes de negocio y financiación funcionan bastante bien si las condiciones reales son iguales o similares a las del escenario base utilizado para las proyecciones. La prueba de fuego para un plan de financiación es determinar si es posible mantener la continuidad en el flujo de caja, necesaria para mantener los proyectos e iniciativas estratégicas definidas en el Balanced Score Card, bajo un escenario adverso. Por eso es importante que quien analiza el futuro de la compañía realice analisis de sensibilidad bajo diferentes escenarios. Para la definición de estos escenarios recomendamos consultar técnicas de planeación por escenarios como las que presenta en forma conceptual Peter Schwartz en su libro el arte de la visión de largo plazo.

En conclusión se puede afirmar que el punto de partida para entender la salud financiera de largo plazo de una compañía, es el analisiscuidadoso de los objetivos estratégicos de cada una de sus líneas de negocio y de su portafolio de productos en conjunto. En este articulo se describe la metodología centrada en el BSC para evaluar la estrategia de la compañía. Se mantiene el uso de indicadores financieros pero se incluyen indicadores desde las perspectivas del cliente y consumidor, los procesos internos, la estructura de personal y los sistemas de información, que permiten diagnosticar con tiempo los impactos que la estrategia puede tener en los resultados financieros futuros. El uso del mapa estratégico para entender la consistencia de las relaciones causa efecto de las iniciativas que conforman la estrategia de la empresa, sirve para validar las proyecciones de ingresos y las necesidades de inversión. De allí se definen los requerimientos de financiamiento, se exploran las fuentes potenciales y se realizan sensibilidades a los diferentes escenarios adversos. Este proceso facilita evaluar el futuro financiero de la compañía partiendo de un analisis de su estrategia representada en un mapa. Permite entender la relación que existe entre los resultados financieros de largo plazo y las iniciativas respecto a los clientes y consumidores, los procesos internos, el personal y los sistemas de información.
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Diagnostico estratégico

Analisis portafolio productos

Proposición de valor al cliente

(BSC) Plan estratégico

Proyecciones ingreso y egresos

Plan inversiones y capital de trabajo

Flujo de caja y plan de financiación

Analisis de sensibilidad
(Escenarios)