DETERMINACION DEL TAMAÑO DE UNA INSTALACION

INTRODUCCIÓN AL TAMAÑO DEL PROYECTO
La determinación del tamaño de planta se encontrara tomando en cuenta la determinación de la superficie necesaria para la Realización de las operaciones.


La superficie necesaria para las operaciones se encuentra determinada por las areas de mantenimiento, la playa de estacionamiento de montacargas el area de administración el area de almacenes, etc.

La Importancia de definir el Tamaño que tendra el Proyecto se manifiesta principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que podría generar su implementación. De igual forma, la decisión que se tome respecto del Tamaño determinara el nivel de operación que posteriormente explicara la estimación de los ingresos por venta.

En este capitulo se analizaran los Factores que influyen en la decisión del Tamaño, los procedimientos para su calculo y los criterios para buscar su optimización.
El Tamaño es la Capacidad de Producción que tiene el Proyecto durante todo el periodo de funcionamiento. Se define como Capacidad de Producción al volumen o numero de unidades que se pueden producir en un día, mes o año, dependiendo, del tipo de Proyecto que se esta formulando.

Por Ejemplo:
El Tamaño de un Proyecto Industrial se mide por el numero de unidades producidas por año. En un Proyecto de Educación el Tamaño sera la cantidad de alumnos admitidos en cada año escolar.
En Proyectos Agrícolas la cantidad de productos obtenidos en cadaciclo agrícola constituye el Tamaño.
El Tamaño de un Proyecto Hotelero se mide por el numero de habitaciones construidas o instaladas.
En Proyectos Mineros el Tamaño sera las toneladas métricas tratadas en el ingenio en un periodo determinado.
La cantidad de kilos de carne obtenido en el Ciclo Productivo sera la medida del Tamaño de un Proyecto ganadero.

FACTORESQUE DETERMINAN EL TAMAÑO DE UN PROYECTO.
La Determinación del Tamaño responde a un Analisis interrelacionado de una gran cantidad de variables de un Proyecto: Demanda, disponibilidad de insumos, Localización y plan estratégico comercial de desarrollo futuro de la Empresa que se crearía con el Proyecto, entre otras cosas.

La cantidad Demandada proyectada a futuro es quizas el Factor condicionante mas importante del Tamaño, aunque este no necesariamente debera definirse en Función de un crecimiento esperado del Mercado, ya que, el nivel optimo de operación no siempre sera el que se maximice las ventas. Aunque el Tamaño puede ir adecuandose a mayores requerimientos de operación para enfrentar un Mercado creciente, es necesario que se evalué esa opción contra la de definir un Tamaño con una Capacidad ociosa inicial que posibilite responder en forma oportuna a una Demanda creciente en el tiempo.
Hay tres situaciones basicas del Tamaño que pueden identificarse respecto al Mercado:

- Aquella en la cual la cantidad Demandada sea claramente menor que la menor de las unidades productoras posibles de instalar.
- Aquella en la cual la cantidad Demandada sea igual a la Capacidad mínima que se puede instalar.
-Aquella en la cual la cantidad Demandad se superior a la mayor de las unidades productoras posibles de instalar.

Para medir esto se define la Función de Demanda con la cual se enfrenta el Proyecto en estudio y se analizan sus Proyecciones futuras con el objeto de que el Tamaño no solo responda a una situación coyuntural de corto plazo, sino que se optimice frente al dinamismo de la Demanda.
El Analisis de la cantidad Demandada proyectado tiene tanto interés como la distribución geografica del Mercado. Muchas veces esta variable conducira a seleccionar distintos Tamaños, dependiendo de la decisión respecto a definir una o varias fabricas, de Tamaño igual o diferente, en distintos Lugares y con numero de turnos que pudieran variar entre ellos.

La disponibilidad de insumos, tanto humanos como materiales y financieros, es otro Factor que condiciona el Tamaño del Proyecto. Los insumos podrían no estar disponibles en la cantidad y Calidad deseada, limitando la Capacidad de uso del Proyecto o aumentando los costos del abastecimiento, pudiendo incluso hacer recomendable el abandono de la idea que lo origino. En este caso, es preciso analizar, ademas de los niveles de recursos existentes en el momento del estudio, aquellos que se esperan a futuro. Entre otros aspectos, sera necesario investigar las reservas de recursos renovables y no renovables, la existencia de sustitutos e incluso la posibilidad de cambios en los precios reales de los insumos a futuro.

La Disponibilidad de insumos se interrelación a su vez con otro Factor determinante del Tamaño: la Localización del Proyecto.Mientras mas lejos este de las Fuentes de insumo, mas alto sera el costo de su abastecimiento. Lo anterior determina la necesidad de Evaluar la opción de una gran Planta para atender un area extendida de la población versus varias Plantas para atender cada una de las Demandas locales menores. Mientras mayor sea el area de cobertura de una Planta, mayor sera el Tamaño del Proyecto y su costo de transporte, aunque probablemente pueda acceder a ahorros por economías de escala por la posibilidad de obtener mejores precios al comprar mayor cantidad de materia prima, por la distribución de gastos de administración, de ventas y de Producción, entre mas unidades producidas, por la especialización del trabajo o por la integración de Procesos, entre otras razones.
El Tamaño muchas veces debera supeditarse, mas que a la cantidad Demandada del Mercado, a la estrategia comercial que se defina como la mas rentable o la mas segura para el Proyecto. Por ejemplo, es posible que al concentrarse en un segmento del Mercado se logre maximizar la rentabilidad del Proyecto.

En algunos casos la Tecnología seleccionada permite la ampliación de la Capacidad productiva en tramos fijos. En otras ocasiones, la Tecnología impide el crecimiento paulatino de la Capacidad, por lo que puede ser recomendable invertir inicialmente en una Capacidad instalada superior a la requerida en una primera etapa, si se prevé que en el futuro el comportamiento del Mercado, la disponibilidad de insumos u otras variables hara posible una utilización rentable de esa mayor Capacidad.

TAMAÑO Y MERCADO:
Este Factoresta condicionado al Tamaño del Mercado consumidor, es decir al numero de consumidores o lo que es lo mismo, la Capacidad de Producción del Proyecto debe estar relacionada con la Demanda insatisfecha.

El Tamaño propuesto por el Proyecto, se justifica en la medida que la Demanda existente sea superior a dicho Tamaño. Por lo general el Proyecto solo tiene que cubrir una pequeña parte de esa Demanda. La información sobre la Demanda insatisfecha se obtiene del balance de la oferta y Demanda proyectada obtenida en el estudio de Mercado. El Analisis de este punto permite seleccionar el Tamaño del Proyecto.


Esta proyección de pautas para dimensionar la utilización de los Factores de Producción y para definir el volumen de oferta del Proyecto.
En algunos casos es probable que no exista Demanda insatisfecha, ante esta eventualidad siempre existe la posibilidad de captar la atención de los consumidores, diferenciando el producto del Proyecto con relación al producto de la competencia.

TAMAÑO Y MATERIAS PRIMAS:
Se refiere a la provisión de materias primas o insumos suficientes en cantidad y Calidad para cubrir las necesidades del Proyecto durante los años de vida del mismo. La fluidez de la materia prima, su Calidad y cantidad son vitales para el desarrollo del Proyecto. Es recomendable levantar un listado de todos los proveedores así como las cotizaciones de los productos requeridos para el Proceso productivo.

Si el Mercado interno no tiene Capacidad para atender los requerimientos del Proyecto, entonces se puede acudir al Mercado externo, siempre que el precio de lamateria prima o insumo este en relación con el nivel esperado del costo de Producción.

Para clarificar este punto se debe dar respuesta a las siguientes interrogantes. Considerando el Lugar de Ubicación de la Planta ¿A que distancia se encuentra el Mercado proveedor de las materias primas o insumos requeridos por el Proyecto? y ¿Cuales son las características de ese Mercado proveedor?.
¿Se produce en el país las materias primas requeridas? caso contrario ¿De que País se importara y a que precio?.

¿Existen diferencias entre la Calidad y el Precio de la materia prima importada o insumo en relación a la materia prima nacional? Describir las diferencias.
¿El aprovisionamiento de materia prima esta asegurada para cubrir los años de vida del Proyecto? identificar a los principales centros de abastecimientos y levantar un listado de los proveedores.
Esta información ayuda a visualizar el Mercado proveedor de materia prima, así como los Precios, pudiendo el Proyecto identificar al proveedor que presenta Precios menores pero sin perder la Calidad de los insumos exigido por el Proceso productivo.

TAMAÑO Y FINANCIAMIENTO:
Si los Recursos Financieros son suficientes para cubrir las necesidades de inversión el Proyecto no se ejecuta, por tal razón, el Tamaño del Proyecto debe ser aquel que pueda financiarse facilmente y que en lo posible presente menores costos financieros.

La disponibilidad de Recursos Financieros que el Proyecto requiere para inversiones fijas, diferidas y/o capital de trabajo es una condicionante que determina la cantidad a producir.

TAMAÑO YTECNOLOGÍA:
El Tamaño también esta en Función del Mercado de maquinarias y equipos, porque el numero de unidades que pretende producir el Proyecto depende de la disponibilidad y existencias de activos de capital. En algunos casos el Tamaño se define por la Capacidad estandar de los equipos y maquinarias existentes, las mismas que se hallan diseñadas para tratar una determinada cantidad de productos, entonces, el Proyecto debera fijar su Tamaño de acuerdo a las especificaciones Técnica de la maquinaria, por ejemplo 2000 unidades por hora.

En otros casos el grado de Tecnología exige un nivel mínimo de Producción por debajo de ese nivel es aconsejable no producir porque los costos unitarios serian tan elevados que no justificaría las operaciones del Proyecto. La Tecnología condiciona a los demas Factores que intervienen en el Tamaño. ( Mercado, materia primas, Financiamiento ).

En funciona la Capacidad productiva de los equipos y maquinarias se determina el volumen de unidades a producir, la cantidad de materias primas e insumos a adquirir y el Tamaño del financiamiento ( a mayor Capacidad de los equipos y maquinarias, mayor necesidad de capital ).

TAMAÑO PROPUESTO:
Analizados los puntos anteriores, se determina el Tamaño del Proyecto considerando: El volumen de Producción, cuyo componente debera encontrarse dentro de los margenes de la Demanda insatisfecha del Mercado. Los aspectos relacionados con el abastecimiento de materia prima, insumos, materiales, equipos, personal suficiente, etc.

La implementación de la Planta, facilitada por la existencia de equipos y maquinariascon Capacidad productiva acorde a las exigencias del Proyecto. La predisposición y Capacidad de los inversionistas para llevar a cabo el Proyecto. Explicados estos Factores es posible responder:

¿Cual es la Capacidad de Producción ( año, mes, día, hora ) del Proyecto desde el punto de vista del Mercado consumidor, de la materia prima, la Tecnología y el financiamiento? ¿Representa el Proyecto un buen uso de los Factores de Producción ( tierra, trabajo y capital ), o seria mejor invertir los recursos en otro sector de la economía donde ellos contribuirían mas en Términos de desarrollo?.

Cuando se elabora un Proyecto de reemplazo de equipos, el Tamaño del Proyecto sera la Capacidad real de Producción del equipo nuevo. La Capacidad de Producción del nuevo equipo debe ser superior a la Capacidad del equipo antiguo que se pretende reemplazar.

ECONOMIA DEL TAMAÑO
Casi la totalidad de los Proyectos presentan una característica de desproporcionalidad entre Tamaño, costo e inversión, que hace, por ejemplo, que al duplicarse el Tamaño, los costos e inversiones no se dupliquen. Esto ocurre por las economías o deseconomias de escala que presentan los Proyectos.
Para relacionar las inversiones inherentes a un Tamaño dado con las que corresponderían a un Tamaño mayor, que se define la siguiente ecuación:



Donde:
It = Inversión necesaria para un Tamaño Tt de Planta
Io = Inversión necesaria para un Tamaño To de Planta
To = Tamaño de Planta utilizado como base de referencia
= Exponente del Factor de escala

Ejemplo # 1:
Se ha determinado que la inversiónnecesaria para implementar un Proyecto para la Producción de 30.000 toneladas anuales de azufre es de $us.18.000.000, para calcular la inversión requerida para producir 60.000 toneladas anuales, con un a de 0,64, se aplica la ecuación anterior , y se obtiene:
It = $us. 28.049.925

El cual representa la inversión asociada para ese Tamaño de Planta. Lo anterior es valido dentro de ciertos rangos, ya que las economías de escala se obtiene creciendo hasta un cierto Tamaño, después del cual a empieza a crecer, cuando se hace igual a uno no hay economías de escala y si es mayor a uno, hay deseconomias de escala. Por ejemplo, cuando para abastecer a un Tamaño mayor de operación deba recurrirse a un grupo de proveedores mas alejados, se encarece el Proyecto de compra por el mayor flete que debera pagarse.

La decisión de hasta que Tamaño crecer debera considerar esas economías de escala solo como una variable mas del problema ya que tan importantes como estas es la Capacidad de vender los productos en el Mercado.

Cubrir una mayor cantidad de Demanda de un producto que tiene un margen de contribución positivo, no siempre hace que la rentabilidad se incremente, puesto que la estructura de costos fijos se mantiene constante dentro de ciertos limites. Sobre cierto nivel de Producción es posible que ciertos costos bajen, mientras que otros suban. También es factible que para poder vender mas de un cierto volumen, los Precios deban reducirse, con lo cual el ingreso se incrementa a tasas marginales decrecientes. En forma grafica, puede exponerse esto de la siguiente manera:


Comopuede observarse, el ingreso total supera a los costos totales en dos tramos diferentes. Si el Tamaño esta entre q0 y q1, o entre q2 y q3, los ingresos no alanzan a cubrir los costos totales. Si el Tamaño estuviese entre q1 y q2 o sobre q3, se tendrían utilidades.

El Grafico permite explica un problema frecuente en la formulación del Tamaño de un Proyecto. En muchos casos se mide la rentabilidad de un Proyecto para un Tamaño que satisfaga la cantidad Demandada estimada y, si es positiva se aprueba o recomienda su inversión. Sin embargo, a veces es posible encontrar Tamaños inferiores que satisfagan menores cantidades Demandadas pero que maximicen el retorno para el inversionista. Si en el grafico, el punto q4, representa el Tamaño que satisface la cantidad Demandada esperada, es facil apreciar que rinde un menor resultado que el que podría obtenerse para un Tamaño q2 que ademas podría involucrar menores inversiones y menor riesgo.

OPTIMIZACIÓN DEL TAMAÑO
La Determinación del Tamaño debe basarse en dos consideraciones que confieren un caracter cambiante a la optimización del Proyecto: la relación Precio - Volumen, por las economías y deseconomías de escala que pueden lograrse en el Proceso productivo. La evaluación que se realice de estas variables tiene por objeto estimar los costos y beneficios de las diferentes Alternativas posibles de implementar y determinar el Valor actual neto de cada Tamaño opcional para identificar aquel en el que este se maximiza.

El criterio que se emplea en este calculo es el mismo que se emplea para Evaluar el Proyecto global. Mediante elAnalisis de flujos de caja de cada Tamaño, puede definirse una tasa interna de retorno (TIR) marginal del Tamaño que corresponda a la tasa de descuento que hace nulo al flujo diferencial de los Tamaños de Alternativa. Mientras la tasa marginal sea superior a la tasa de cortes definida para el Proyecto, convendra aumentar el Tamaño. El nivel optimo estara dado por el punto donde ambas tasa se igualen. Esta condición se cumple cuando el Tamaño del Proyecto se incrementa hasta que el beneficio marginal del ultimo aumento sea igual a su costo marginal.

Una forma grafica de mostrar lo anteriormente mencionado, En el grafico se puede apreciar la relación de la TIR marginal, del Valor actual neto (VAN) incremental y el VAN maximo con el Tamaño optimo (To). El Tamaño optimo corresponde al mayor Valor actual neto de las Alternativas analizadas. Si se determina la Función de la curva, este punto se obtiene cuando la primera derivada es igual a cero y la segunda es menor que cero, para asegurar que el punto sea un maximo(3.1). El mismo resultado se obtiene si se analiza el incremento del VAN que se logra con aumentos de Tamaño. En To, el VAN se hace maximo, el VAN incremental es cero (el costo marginal es igual al ingreso marginal) y la TIR marginal es igual a la tasa de descuento exigida al Proyecto.

Si bien lo anterior facilita la comprensión de algunas relaciones de variables y clarifica hacia donde debe tenerse en la búsqueda del Tamaño Optimo, en la practica este Método pocas veces se emplea ya que como el numero de opciones posibles es limitado, resulta mas simple calcularel Valor actual neto de cada una de ellas y elegir el Tamaño que tenga mayor Valor actual neto asociado. en el siguiente Grafico se analiza lo expuesto anteriormente:
EJEMPLO DE ANALISIS
1.- NOMBRE DEL PROCESO.
Elaboración de queso curado a partir de leche de vaca.
2.- DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y PROCESO.
Según el código alimentario se define queso como el producto fresco o madurado, sólido o semisólido, obtenido a partir de la coagulación de la leche (a través de la acción del cuajo u otros coagulantes, con o sin hidrólisis previa de la lactosa) y posterior separación del suero obtenido durante el proceso de elaboración.
Una vez finalizado el proceso productivo se obtendran cuñas de 0.250 kg de dimensiones 100 mm. de largo, 62.5 mm. de altura y 84 mm. de anchura.
Descripción del proceso productivo
1) Recepción de leche y almacenamiento refrigerado
La leche sera transportada hasta la industria mediante camiones cisterna refrigerados que mantendran la temperatura de ésta a 4 ºC. A continuación se procedera a la toma de muestras para constatar que la calidad de la leche recibida corresponde con los parametros acordados, ya que la calidad de ésta esta directamente relacionada con la calidad del queso. Una vez comprobado que cumple con los requisitos estipulados se realizara la descarga de la leche en el tanque de recepción. En este tanque se realiza una filtración de las impurezas mas groseras que puedan existir mediante un filtro móvil. A continuación se procedera a medir el caudal de leche mediante un equipo medidor de caudal. Éste lleva incorporado un dispositivo dedesaireación que asegura la eliminación de burbujas de aire en la leche que puedan provocar oxidaciones y modificaciones en los glóbulos de grasa empeorando así la calidad de la leche. Una vez medido el caudal la leche pasara a unos depósitos de recepción en los que se mantendra a la temperatura de 4ºC para posteriormente pasar a la etapa de higienización.
2) Higienización
El objetivo principal de esta fase es la eliminación de impurezas de la leche. Para ello se utilizara una centrífuga de alta velocidad que separa las impurezas presentes en el líquido, obteniendo una leche libre de materiales sólidos no deseados. Una vez finalizada esta fase se procedera a una segunda toma de muestras para asegurar la calidad de la leche y un correcto funcionamiento del proceso de higienización.
3) Termización
La etapa de termización es necesaria para evitar que tanto proteínas como sales minerales se deterioren afectando así a la futura calidad del queso. Se pueden producir precipitaciones de sales de calcio y de caseínas que reducen la calidad para la elaboración de quesos de la leche. Ademas se produce un acondicionamiento de la flora bacteriana presente en la leche, que producira lipólisis y proteólisis disminuyendo la calidad de esta materia prima.
El tratamiento térmico a aplicar consiste en el calentamiento de la leche a 65ºC durante 15 segundos mediante el empleo de un intercambiador de calor para su posterior reducción de temperatura hasta los 4ºC y almacenamiento en tanques de almacenamiento isotermo.
4) Almacenamiento isotermo
Durante la etapa de termización latemperatura de la leche ha aumentado y es necesaria una disminución de ésta así como su almacenamiento a bajas temperaturas hasta la siguiente etapa. La temperatura de este almacenamiento sera de 4ºC y el tiempo maximo sera de 72h.
5) Pasteurización
La pasteurización es la operación a la que se someten determinados productos alimenticios para destruir por acción del calor los microorganismos patógenos y la mayoría de la flora alterante, con fines higiénicos o de conservación, preservando al maximo las características físicas, bioquímicas y organolépticas del producto. La pasteurización, que permite la conservación durante un tiempo determinado, se basa en las leyes de destrucción térmica de los microorganismos. Dichas leyes toman en consideración esencialmente el número de microorganismos presentes, la temperatura a la que tiene lugar el proceso y el tiempo durante el que se mantiene dicha temperatura. La pasteurización se efectúa generalmente a temperaturas inferiores a los 100 ºC y debe ser seguida de un enfriamiento rapido. Siempre resulta interesante operar a una temperatura mas alta durante un tiempo mas breve con el fin de, obteniendo idénticos resultados bacteriológicos, conservar en mayor grado las cualidades originales del producto. El objetivo de esta etapa es conseguir leche microbiológicamente estable. Para ello se conduce ésta por un equipo pasteurizador que eliminara la mayor parte de los microrganismos patógenos y alterantes, obteniéndose una leche microbiológicamente estable. La leche normalizada se somete al tratamiento térmico final, después de haber sidoanalizada y ajustada. El tratamiento térmico aplicado es HTST (High Temperature- Short Time), 70-75ºC durante 16-20s. A continuación se enfría a 30-32ºC, temperatura necesaria, tanto para el crecimiento de las bacterias del cultivo indicador, como para el subsiguiente proceso de coagulación.
6) Llenado de la cuba y adiciones
La leche procedente del pasteurizador a 32º C sera bombeada a las cubas de coagulación y mientras se produce el llenado se procedera a la adición de los fermentos lacticos de forma que se produzca una buena distribución de los mismos en la cuba en lo que se denomina premaduración de la leche. Los fermentos utilizados seran Lactococcuslactislactis y Lactococcuslactiscremoris y seran añadidos a la temperatura de 30º C en una dosis de 0,01 gramo por cada litro de leche tratada. El tiempo de premaduración de la leche sera de 30 minutos y abarca desde que se comienzan a añadir los fermentos hasta que comienza el desarrollo de los mismos. Una vez realizada la premaduración de la leche se procedera a la adición del cloruro calcico en una dosis de 0,16 ml por cada litro de leche. Durante la adición del cloruro calcico la leche debera estar en movimiento y esta agitación se mantendra 3-4 minutos mas para facilitar una distribución homogénea de los aditivos en la leche. Finalizado este tiempo se añadira el cuajo de fuerza 1:15.000 y se precedera a remover el contenido de la cuba durante 2-3 minutos para facilitar la distribución, tras lo cual se dejara la cuba en absoluto reposo para que tenga lugar la coagulación.
7) Coagulación
El fenómeno de coagulaciónse basa en la floculación de las micelas de caseína, que se sueldan para formar un gel compacto aprisionando el líquido de dispersión que constituye el suero. Ocurre en dos fases: 1ª) Conversión de la caseína en paracaseína por la acción del cuajo 2ª) Precipitación de la paracaseína en presencia de iones de calcio La temperatura óptima para el cuajo es de unos 40ºC, aunque en la practica se utilizan temperaturas inferiores (30-32ºC), para permitir el uso de una mayor dosis de cuajo, que ayuda a la maduración del queso, evita que el coagulo sea demasiado duro y estimula el desarrollo de los fermentos lacticos incorporados. Antes de la adición de cuajo, la leche se tiene que agitar bien, y para facilitar su distribución, el cuajo necesita ser diluido con agua limpia y potable. Esto se realiza mediante los sistemas de dosificación automatica para diluir el cuajo con una adecuada cantidad de agua y rociarlo sobre la superficie de la leche a través de boquillas. Tras la dosificación del cuajo, la leche se agita cuidadosamente durante 5 minutos, para garantizar la mezcla uniforme. La agitación inadecuada por deficiente, aparte de dispersar incompletamente el cuajo, lo que determina coagulaciones locales; aumenta la pérdida de grasa durante el cortado, permitiendo que ésta ascienda a lasuperficie de la leche y quede flotando. Por otro lado, la agitación demasiado vigorosa y prolongada (sobre-agitación), determinaría la desintegración del coagulo recientemente formado, con lo que la cuajada “desuera” espontaneamente y pierde grasa con el suero. Durante la segunda fase de lacoagulación, es esencial que la leche esté en reposo, ya que así se produce la coalescencia de las micelas de caseína. También se forma acido lactico, que provoca el aumento de la tensión de la cuajada, así como la degradación enzimatica de algunos componentes.
8) Corte y desuerado
El tiempo de cuajado es normalmente de 30 minutos. Antes de cortar el coagulo, se lleva a cabo un test para determinar su calidad de eliminación de suero, que consiste en clavar un cuchillo en la superficie de la leche coagulada y sacarlo lentamente. Se considera que la cuajada estara lista para el cortado tan pronto como se observe un corte de división limpio, que significa que la cuaja ha alcanzado el grado requerido de firmeza. La cuajada obtenida se somete a cortes sucesivos hasta conseguir cubos de 1-2 cm, seguidamente se espera unos 5 min. Antes de cortar la cuajada en granos de tamaño 2-3 mm durante unos 20 min. Los cortes se hacen mediante utensilios provistos de cuchillas o alambres. Cuanto mas fino se realice el corte, mayor sera la superficie total de cuajada y, por lo tanto, mayor cantidad de suero se eliminara y menor sera el contenido de humedad del queso resultante.
9) Prensado previo y corte en bloques e introducción de moldes
Tras el desuerado en la cuba de coagulación la cuajada es bombeada por medio de una bomba de impulsión de pastas hasta el desuerador guillotina. En este equipo se realiza el prensado previo de la cuajada, para la eliminación de suero, el corte de la misma en bloques mediante un sistema de cuchillas regulable a las diferentes dimensiones necesarias para cadauno de los formatos y la introducción en moldes de la cuajada. Es muy importante tener en cuenta que tras producirse el corte y desuerado parcial en la cuba quesera, la mezcla no puede permanecer en la cuba sino que debe ser bombeada inmediatamente al desuerador, que debera estar listo para recibirla. Por lo tanto la velocidad de trabajo del desuerador debera ser capaz de evitar esperas en la zona de cuajado.
10) Prensado final
Una vez la cuajada esté colocada en los moldes, se le somete a un nuevo prensado, cuyo objeto es forzar a las partículas sueltas de cuajada a adoptar una forma lo suficientemente compacta para manipularla y expulsar el suero libre. Ademas, se produce una acidificación provocada por la acción de los fermentos. El prensado debe ser gradual, porque la compresión súbita a altas presiones crearía una capa impermeable en la superficie del queso, que haría que la humedad quedase retenida en bolsas interiores. Al final de esta fase, la superficie del queso debe quedar cerrada, suave y sin grietas o fisuras que favorezcan la penetración de mohos.
11) Desmoldado
Una vez finalizado el prensado de los quesos se procede a la retirada de los moldes. El desmoldado se realizara de forma mecanizada mediante un equipo específico provisto de brazos con ventosas en sus extremos. Estas ventosas son las encargadas de retirar el molde de cada queso y depositarlo en una cinta transportadora que los enviara a la zona de lavado de moldes. Los quesos seran trasladados mediante otra cinta transportadora a la zona de salado. Una vez en la zona de salado los quesos serancolocados en las bandejas de las jaulas de salado.
12) Salado
El proceso de salado puede ser húmedo o seco, en nuestro caso aplicaremos el húmedo que consiste en la inmersión de los quesos en salmuera. Los quesos prensados se apilan en unos contenedores y se sumergen en baño de sal (20- 24% sal) a 12-14 ºC durante 20 horas. Los quesos deben mantenerse en esos “cestones” durante la inmersión para asegurar el contacto maximo con la superficie del queso y mediante la circulación de la salmuera, se fomentara la captación y distribución mas uniforme de la sal. Este proceso de salado ofrece como ventajas en salado mas regular, economía de mano de obra y organización mas racional del trabajo. Su función es regular el desarrollo microbiano y contribuir al desuerado de la cuajada, ademas de realzar el sabor el queso y aumentar el período de vida comercial. Detiene la producción de acido, por lo que el pH de la cuajada no disminuye después de esta fase. La cantidad de sal añadida y el pH de la cuajada en el momento del salado, son factores que controlan la posterior maduración del queso.
mientras que el sodio de la salmuera y el potasio de la pasta de desplazan para acumularse en el centro del La evolución de la composición de la salmuera en el tiempo se caracteriza por un descenso progresivo del contenido en cloruro sódico, y por un incremento de la concentración de los componentes del lactosuero. Ocurre una modificación del reparto de las sustancias minerales, el calcio tiende a abandonar la pasta, queso. La salmuera no debe estar a una temperatura demasiado elevada, ya que seacelerarían los intercambios, pudiendo ocasionar la disminución de la flexibilidad de la pasta. Debe añadirse periódicamente sal a la salmuera, que debera pasteurizarse y filtrarse o regenerarse por ultrafiltración o procesos de filtración con membranas.
13) Aplicación de pimaricina
La aplicación de pimaricina solo se realiza en los quesos destinados a pasar un periodo de maduración. La aplicación de pimaricina tendra lugar mediante un equipo por el que pasaran los quesos que recibiran un baño en este producto. Se utilizara 30 gramos de pimaricina por cada queso. Tras este tratamiento los quesos destinados a maduración seran trasladados a la camara de oreo.
14) Oreo
En la camara de oreo se introduciran los quesos destinados a maduración una vez que se les ha aplicado el tratamiento antifúngico con pimaricina. Durante este periodo de oreo se produce una pérdida de humedad principalmente en la zona de los quesos en contacto con el aire lo que favorece la formación de la corteza. Ademas se produce un movimiento del cloruro sódico desde el exterior hacia el interior de la masa del queso lo que favorece una distribución homogénea de la sal. Las condiciones de la camara de oreo son 16º C y 80% de humedad relativa. A los quesos se les da la vuelta periódicamente de forma manual con objeto de que toda la superficie del queso se seque de forma homogénea favoreciendo así una forma y espesor estandarizados. Las condiciones de esta camara favorecen la pérdida de humedad en los quesos por lo que se produciran unas mermas del 15% en peso. El tiempo de permanencia en esta camara esde 13 días y tras este periodo los quesos seran trasladados a la camara de maduración.
15) Maduración
Por ley, la maduración no puede tener una duración inferior a 60 días (en este caso se aplicara una maduración de 90 días). Durante este período se aplicaran las practicas de cepillado, aceitado y limpieza necesarias hasta que el queso adquiera sus características peculiares. Durante la estancia en la camara de maduración, la temperatura y humedad relativa son controladas. Ademas, a los quesos se les da la vuelta con objeto de permitir que se seque toda su superficie y que tengan una forma simétrica, ya que disminuiran en espesor por la acción de su propio peso. Durante el periodo de maduración se produce una descomposición de la lactosa, acido cítrico, lactatos, proteínas y grasa. Las condiciones de la camara de maduración seran de 10º C y 85% de humedad relativa. En este periodo los quesos siguen perdiendo humedad mediante la evaporación, lo que provoca una disminución en su peso y un incremento de la proporción del extracto seco, aunque en menor medida que en la camara de oreo. Durante el periodo de maduración se produce una pérdida de peso de entre el 20 y el 25% del queso debido a los procesos de pérdida de humedad.
16) Lavado, cepillado y pintado
Una vez que los quesos han finalizado su proceso de maduración seran conducidos a la zona de acondicionamiento donde seran lavados, cepillados y pintados de forma que estén listos para su salida al mercado. De nuevo a esta etapa solo llegaran quesos madurados. Durante el periodo de maduración la superficie de los quesospuede acumular impurezas y en algunos casos pueden proliferar mohos superficiales, sobre todo en los quesos que necesitan un periodo de maduración mas largo. Por ello los quesos pasaran por un equipo provisto de unas duchas de agua nebulizada y unos cepillos encargados de limpiar de este tipo de impurezas la superficie de los quesos. Tras este lavado y cepillado a los quesos se les aplicara una capa de pintura plastica de uso alimentario que servira de protección al queso durante su vida comercial y que facilitara su presencia.
17) Cortado
En este proceso se obtendra el formato final del queso a comercializar. Una cortadora procesara los quesos de 1 kg para obtener cuñas de 250 g.
18) Envasado, etiquetado y paletizado
Una vez obtenidas las cuñas se envasaran al vacío en sus correspondientes almacenajes. A continuación se les colocara la etiqueta y se introduciran en cajas de cartón para posteriormente ser paletizadas.
19) Almacenamiento refrigerado
Una vez paletizado el producto sera almacenado hasta su expedición. Se empleara un sistema de optimización del almacenaje de manera que lo primero que entra en el almacén sera lo primero en salir (First In Firstout). Las condiciones del almacén estaran reguladas para evitar deterioros del producto. Se encontrara a 5ºC y un 90% de humedad.
20) Producto obtenido y expedición
Una vez finalizado el proceso productivo se obtendran cuñas de 0.250 kg de dimensiones 100 mm.de largo, 62.5 mm.de altura y 84 mm de anchura.
Se presentaran envasadas al vacío y con la corteza pintada en negro. El pH sera de 4,9-5,4 y su awde 0,8. El almacenamiento de este queso curado debe realizarse a una temperatura de 2-8º C, siendo su vida útil de 6 meses. El producto es destinado a la venta en supermercados, hipermercados y tiendas tradicionales.

3.- CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO.
El producto es alimenticio, sólido. Son cuñas de 0.250 kg de dimensiones 100 mm. de largo, 62.5 mm. de altura y 84 mm. de anchura.
Su corteza es dura, de color amarillo palido o verdoso-negruzco. La pasta que forma el queso tiene un aspecto homogéneo, de color variable desde el blanco hasta el marfil-amarillento. La textura es de elasticidad baja, con sensación mantecosa y algo harinosa. Desprende olor lactico, acidificado intenso y persistente. En cuanto al sabor, es ligeramente acido, fuerte y sabroso.
4.- NÚMERO DE OPERACIONES DEL PROCESO.
Las etapas de las que consta el proceso son las siguientes:
1. Recepción de leche
2. Higienización
3. Termización
4. Almacenamiento isotermo
5. Pasteurización
6. Llenado de la cuba y adiciones
7. Coagulación
8. Corte y desuerado
9. Prensado previo
10. Prensado final
11. Desmoldado
12. Salado
13. Aplicación de pimaracina
14. Oreo
15. Maduración
16. Lavado, cepillado y pintado
17. Cortado
18. Envasado, etiquetado y paletizado
19. Almacenamiento refrigerado
20. Expedición


5.- TIEMPO POR OPERACIÓN Y CICLO

Para producir 900 kg de queso (3,600 productos finales de 250gr cada cuña), se realizan las siguientes operaciones:

No.
Descripción de operaciones
Tiempo (en minutos)
1
Recepción de leche
90
2
Higienización
35
3
Termización
0.25
4Almacenamiento isotermo
4320
5
Pasteurización
0.3
6
Llenado de la cuba y adiciones
37
7
Coagulación
30
8
Corte y desuerado
25
9
Prensado previo
20
10
Prensado final
25
11
Desmoldado
15
12
Salado
1200
13
Aplicación de pimaracina
25
14
Oreo
18720
15
Maduración
129600
16
Lavado, cepillado y pintado
45
17
Cortado
30
18
Envasado, etiquetado y paletizado
45

Tiempo por Ciclo
154,262.55 min
2,571.04 Hrs
107.1 días























6.- DIAGRAMA DE PROCESO






























7.- MATERIA PRIMA
Materia Prima
Cantidad requerida por unidad
Leche
2.75L
Cuajo
0.0001833L
Cloruro calcico
0.00044L
Fermentos lacticos
0.0000275kg
Sal
0.0000875kg


Materia Prima Secundaria
Cantidad requerida por unidad
Pimaracina
0.0025kg
Moldes
0.0002976
Pintura
0.0025kg
Etiquetas
1
Cajas de cartón
0.0027
Pallets
0.000636
Film de paletizado
0.000694 bobinas
Film de envasado
0.000625 bobinas

8.- CARGA DE TRABAJO
Para la producción realizada, únicamente sera necesario un solo turno de trabajo de 8 horas. Se trabajara de lunes a sabado librando domingos y festivos, así como dos semanas para vacaciones.
Zona de trabajo
Cargo
Personal por turno
Gerencia y administración
Director general
1

Auxiliar administrativo
1

Jefe de ventas
1

Laboratorio
Ingeniero técnico agrícola
1

Técnico de laboratorio
1


Línea productiva
Jefe de línea
1

Operarios zona de recepción
2

Operarios zona de elaboración
3
Almacenes y camaras
Operarios2
Zona de elaboración
Encargado de mantenimiento
1
Total
14

9.- HERRAMIENTAS
1) Corte y desuerado
En la única operación donde se utilizan herramientas (utensilios) es en la de “Corte y desuerado”, ya que en esta operación se realiza un test para determinar su calidad de eliminación de suero, que consiste en clavar un cuchillo en la superficie de la leche coagulada y sacarlo lentamente.
De igual manera los cortes de la cuajada se realizan manualmente con utensilios provistos de cuchillas o alambres.

Por lo tanto las únicas herramientas que se utilizan en el proceso son:
Cuchillos
Utensilios provistos de cuchillas o alambres.


10.- MAQUINARIA
Equipo
Dimensiones (mm)
Unidades
Potencia (kW)
Tanque de recepción
1300 x 900 x 570
1
-
Medidor de caudal
1 200 x 1 500 x 1 600
1
4.2
Bomba centrífuga
535 x 258 x 415
7
2
Depósito recepción
1 500 x 1 500
1
0.4
Higienizadora
1 800 x 1 200 x 1 420
1
8
Intercambiador de calor
2 850 x 1 750 x 2 620
1
10.1
Taque almacenamiento isotermo
1 500 x 1 500
2
1.2
Cubas de cuajado
3800 x 2400 x 1800
1
6
Bomba impulsión de pastas
550 x 300 x 415
1
2
Desuerador preprensa
2 100 x 3 500 x 3 900
1
6.3
Prensa neumatica
1800 x 1840 x 2100
1
18.4
Desmoldaedora
1 900 x 1 100 x 2 100
1
9.1
Saladero
4 800 x 4 600 x 1 800
1
7.3
Aplicador pimaricina
1 100 x 800 x 1 700
1
2.6
Lavadora cepilladora
800 x 700 x 850
1
2.6
Pintadora
2 800 x 1 500 x 1 420
1
2.6
Cortadora
1 200 x 1 200 x 1 600
1
3.6
Envasadora-termoselladora
-etiquetadora
6 000 x 770 x 1 950
1
3.6Termoformadora
6 000 x 1 040 x 1 800
1
12.5
Formadora de cajas
2500 x 2000 x 1600
1
1.4
Paletizadora
1 200 x 2 000 x 2 500
1
4.4
Lavadora de moldes
3 300 x 1 200 x 1 100
1
4.4
Equipo CIP
4 300 x 2 200 x 2 100
1
2.2
Tanque almacenamiento suero
2260 x 5600 mm
1
1.2
Carros de transporte
1 800 x 1 400 x 2 000
3
-
Carretilla elevadora
2 669 x 970
2
-
Armario frigorífico
960 x 760 x 2000
1
3.65
Bomba impulsora de suero
535 x 258 x 415
2
2
11.- LAYOUT


RECURSO ACTIVIDAD 15

3.1.1 ESPACIO ESTATICO
ESPACIO
A través de los siglos y desde tiempos inmemorables, el hombre ha tenido la necesidad de transformar y adaptar los espacios, para darle a ese espacio, una función de acuerdo a sus necesidades basicas, y compleméntales de su especie. logrando así grandes y maravillosas obras arquitectónicas y de ingeniería.
Pero esto no fue algo sencillo, hubo muchos fracasos en algunas construcciones. Dando como conclusión que todas las actividades por realizar, requieren de un espacio adecuado para su realización.
El espacio siempre requiere de dimensiones y volumetría. El area tiene dos dimensiones y el espacio es tridimensional.
La forma y tamaño que se le dé a un espacio, le van a dar características únicas, ademas este espacio, debe tener una buena proporción, según sea su empleo.
Es facil visualizar la cualidad volumétrica, del espacio sí se le considera un sólido. Los espacios pueden tener cualquier forma y tamaño, pueden ser de una configuración irregular o regular.
Es necesario definir y especificar el espacio en función del tamaño y de su forma.Es necesaria una definición clara de espacio, ya que es preciso situar con exactitud las superficies del edificio. Antes que pueda ordenar los espacios en el proyecto del edificio.
El ingeniero arquitecto necesita determinar el número, el tamaño y la forma de los espacios y ademas ubicar a cada espacio en relación de otros espacios.
El ingeniero arquitecto tiene dos responsabilidades al determinar el número, tamaño y forma de los espacios que debe unir ordenadamente.
El ingeniero arquitecto debe lograr un buen ajuste entre las actividades que se van a desarrollar en cada espacio, y el tamaño de la forma de dichos espacios.
Se pueden agrupar en el mismo espacio las actividades que presenten muchas afinidades a zonificarlas en espacios separados si son antagónicas. Las cualidades de la actividad para agruparlas o separarlas en espacios.
Los tipos o títulos de espacio dependen de los tipos de actividades que se realizan en dicho espacio.
El tipo de edificio de que se trate y las cualidades de la actividad influyen en la decisión de agrupar las actividades en espacios articulados o universales.
Un espacio articulado surge al expresarse las diferencias entre las actividades y situarlas en espacios separados.
Se crea un espacio universal, al agrupar muchas actividades en el mismo espacio, haciéndose hincapié en expresar las cualidades similares de las actividades.
Cuando ya se han agrupado las actividades en espacios y se le da un orden, el proyectista debe hacer que estas se ajusten a su uso respectivo.
El espacio que se diseña no debera ser mayor menor que elespacio necesario para contener las actividades que le corresponden. Para diseñar un espacio es necesario ajustar el espacio a las actividades para determinar las cualidades de este espacio en función a sus actividades o uso.
Es necesario determinar por separado el tamaño de cada espacio para que no se creen espacios inadecuados por sus dimensiones.
Para tener un buen ajuste espacial, es necesario hacer un analisis de las actividades, y a partir de esto definir el tamaño y la forma de ese espacio.
Los ingenieros arquitectos estudian el tamaño del espacio en función de las necesidades de area en planta y de las alturas espaciales requeridas en corte y fachadas.
El ingeniero arquitecto debe determinar las dimensiones del espacio, tomando en cuenta las medidas del cuerpo humano. Y tomando en cuenta el número de personas que van a desarrollar en las actividades en ese espacio.
El ingeniero arquitecto debe conocer ademas el tipo y tamaño del mobiliario que va a utilizarse en cada espacio y del area adicional, que va a necesitarse para poderlos usar, area distributiva, así como también tendra que plantear un espacio adicional de servicio abrir cajones, espacio que permita dar mantenimiento al espacio entre la pared y el mueble, abrir ventanas, puertas de los muebles y otros elementos, o conjuntos.
Debe haber un area necesaria para que los usuarios del espacio puedan circular dentro y a través del espacio, el espacio personal incluye las relaciones espaciales de un individuo con otras personas y cosas.
El ingeniero arquitecto debe conocer la cantidad y tamaño de los vehículosque van ha intervenir, así como del area necesaria para su movimiento. También debe conocer las necesidades de espacio físico que tienen las personas y las cosas, el ingeniero arquitecto debe estar al tanto de los requerimientos psicológicos de los seres humanos que van a habitar en ese espacio, o edificio.
Y a través de esta manifestación se va a proyectar, la forma, el color, tamaño, etc. De los espacios.
El espacio personal incluye las relaciones espaciales de un individuo con otras personas o objetos.
La altura del espacio dependera de las necesidades impuestas, por la estatura de las personas, por el tamaño del equipo, de los muebles y de los vehículos, así como de los requerimientos psicológicos humanos.
La altura del espacio puede ser la respuesta dada al area en planta y a su proporción.
La altura del espacio debera responder a la altura que se necesite para darle comodidad psicológica al ser humano.
La altura del espacio también puede estar determinada por la necesidad de crear un ambiente especial.
Suele darse la misma altura a espacios similares para facilitar la construcción de las alturas mas diferentes pueden servir como base para decidir las proporciones y masas del espacio.
El tamaño de los espacios para movimiento debera responder al volumen trafico que se espera.
En los sitios que vayan a albergar gran cantidad de gente habra que crear areas y espacios interiores y exteriores suficientemente amplios.
Para determinar la forma de los espacios, el ingeniero arquitecto necesita saber cómo va a distribuir en ellos los patrones de actividad.
Enla forma del espacio pueden influir factores sensoriales.
La forma espacial esta determinada por la configuración de las superficies externas de volumen que se necesita para las actividades que va a contener.
Las formas del espacio que resultan del analisis de la actividad suelen ser irregulares.
En gran medida, los espacios son elementos que es necesario ordenar con base en las cualidades y criterios de los otro cuatro sistemas de ordenamiento.
Los espacios participan directamente como elementos a ordenar cuando se emplean lascualidades de los espacios mismos para crear relaciones espaciales.
Los espacios participan indirectamente como elementos a ordenar cuando se les organiza según los elementos que contienen (actividades)
El espacio puede ser interior o exterior.
Los planos verticales y otras masas circundantes forman el espacio exterior. Un espacio debe incluir cierto sentido de barrera visual. El espacio exterior puede ser proyectado o residual.
El espacio residual es aquel que ha sobrado o que se formo accidentalmente, el proyectista no puede eliminar del proyecto el espacio residual, por lo que debera buscar en que utilizarlo.
La relación entre las actividades que contiene y el tamaño del espacio determina la escala del mismo.
La escala es una cualidad del espacio interior y exterior. Las escalas espaciales se pueden clasificar en cuatro categorías:

Intima
Normal,
Monumental
Impresionante
Con la escala intima se busca crear una atmósfera acogedora y cordial.
La escala normal resulta de adaptar; normalmente; un espacio a las actividades de acuerdocon los requerimientos de comodidad física y psicológica.
La escala monumental surge al hacer que el tamaño del espacio sobrepase al requerido por las actividades que se van a desarrollar en él para expresar su; grandeza; o monumentalidad.
En la escala impresionante los sentidos del ser humano encuentran dificultades para relacionarse con el espacio se trata mas bien de espacios naturales que de espacios creados por el hombre.
Todos los espacios creados por el hombre o los espacios naturales tienen escala.
Los espacios pueden ser estaticos. Una característica de los espacios es que pueden ser estaticos o dinamicos. Un espacio estatico es de proporción estable, mientras que un espacio dinamico es direccional y tiene movimiento.
Los espacios estaticos suelen estar aislados y desarticulados, mientras que los dinamicos fluyen hacia otros y se encuentran sumamente intercomunicados.
El ingeniero arquitecto debe tomar en cuenta la secuencia de las experiencias que una persona tiene según se va moviendo de un espacio a otro. La secuencia espacial sirve algunas veces para ordenar los espacios según sus relaciones. En realidad la secuencia de experiencias en un edificio inicia antes de entrar a el.

ESPACIO ESTATICO.
Este parametro basicamente nos indica que espacio estatico o superficie estatica como se le conoce también, no es nada mas que la correspondiente a el area o superficie de: muebles , maquinas e instalaciones. De igual forma este nos sirve para calcular el espacio de evolución, mediante uno de los métodos mas utilizados para calcular las superficies a distribuirconocido como de Guerchet, que estima la superficie total necesaria para cada elemento como la suma de tres superficies parciales.


3.1 DETERMINACION DEL TAMAÑO DE UNA SOLA INSTALACION
INTRODUCCIÓN AL TAMAÑO DEL PROYECTO
La Importancia de definir el Tamaño que tendra el Proyecto se manifiesta principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que podría generar su implementación. De igual forma, la decisión que se tome respecto del Tamaño determinara el nivel de operación que posteriormente explicara la estimación de los ingresos por venta.

En este capitulo se analizaran los Factores que influyen en la decisión del Tamaño, los procedimientos para su calculo y los criterios para buscar su optimización.
El Tamaño es la Capacidad de Producción que tiene el Proyecto durante todo el periodo de funcionamiento. Se define como Capacidad de Producción al volumen o numero de unidades que se pueden producir en un día, mes o año, dependiendo, del tipo de Proyecto que se esta formulando.

Por Ejemplo:
El Tamaño de un Proyecto Industrial se mide por el numero de unidades producidas por año. En un Proyecto de Educación el Tamaño sera la cantidad de alumnos admitidos en cada año escolar.
En Proyectos Agrícolas la cantidad de productos obtenidos en cada ciclo agrícola constituye el Tamaño.
El Tamaño de un Proyecto Hotelero se mide por el numero de habitaciones construidas o instaladas.
En Proyectos Mineros el Tamaño sera las toneladas métricas tratadas en el ingenio en un periododeterminado.
La cantidad de kilos de carne obtenido en el Ciclo Productivo sera la medida del Tamaño de un Proyecto ganadero.

FACTORESQUE DETERMINAN EL TAMAÑO DE UN PROYECTO.
La Determinación del Tamaño responde a un Analisis interrelacionado de una gran cantidad de variables de un Proyecto: Demanda, disponibilidad de insumos, Localización y plan estratégico comercial de desarrollo futuro de la Empresa que se crearía con el Proyecto, entre otras cosas.

La cantidad Demandada proyectada a futuro es quizas el Factor condicionante mas importante del Tamaño, aunque este no necesariamente debera definirse en Función de un crecimiento esperado del Mercado, ya que, el nivel optimo de operación no siempre sera el que se maximice las ventas. Aunque el Tamaño puede ir adecuandose a mayores requerimientos de operación para enfrentar un Mercado creciente, es necesario que se evalué esa opción contra la de definir un Tamaño con una Capacidad ociosa inicial que posibilite responder en forma oportuna a una Demanda creciente en el tiempo.
Hay tres situaciones basicas del Tamaño que pueden identificarse respecto al Mercado:

- Aquella en la cual la cantidad Demandada sea claramente menor que la menor de las unidades productoras posibles de instalar.
- Aquella en la cual la cantidad Demandada sea igual a la Capacidad mínima que se puede instalar.
- Aquella en la cual la cantidad Demandad se superior a la mayor de las unidades productoras posibles de instalar.

Para medir esto se define la Función de Demanda con la cual se enfrenta el Proyecto en estudio y se analizan susProyecciones futuras con el objeto de que el Tamaño no solo responda a una situación coyuntural de corto plazo, sino que se optimice frente al dinamismo de la Demanda.
El Analisis de la cantidad Demandada proyectado tiene tanto interés como la distribución geografica del Mercado. Muchas veces esta variable conducira a seleccionar distintos Tamaños, dependiendo de la decisión respecto a definir una o varias fabricas, de Tamaño igual o diferente, en distintos Lugares y con numero de turnos que pudieran variar entre ellos.

La disponibilidad de insumos, tanto humanos como materiales y financieros, es otro Factor que condiciona el Tamaño del Proyecto. Los insumos podrían no estar disponibles en la cantidad y Calidad deseada, limitando la Capacidad de uso del Proyecto o aumentando los costos del abastecimiento, pudiendo incluso hacer recomendable el abandono de la idea que lo origino. En este caso, es preciso analizar, ademas de los niveles de recursos existentes en el momento del estudio, aquellos que se esperan a futuro. Entre otros aspectos, sera necesario investigar las reservas de recursos renovables y no renovables, la existencia de sustitutos e incluso la posibilidad de cambios en los precios reales de los insumos a futuro.

La Disponibilidad de insumos se interrelación a su vez con otro Factor determinante del Tamaño: la Localización del Proyecto. Mientras mas lejos este de las Fuentes de insumo, mas alto sera el costo de su abastecimiento. Lo anterior determina la necesidad de Evaluar la opción de una gran Planta para atender un area extendida de la población versus variasPlantas para atender cada una de las Demandas locales menores. Mientras mayor sea el area de cobertura de una Planta, mayor sera el Tamaño del Proyecto y su costo de transporte, aunque probablemente pueda acceder a ahorros por economías de escala por la posibilidad de obtener mejores precios al comprar mayor cantidad de materia prima, por la distribución de gastos de administración, de ventas y de Producción, entre mas unidades producidas, por la especialización del trabajo o por la integración de Procesos, entre otras razones.
El Tamaño muchas veces debera supeditarse, mas que a la cantidad Demandada del Mercado, a la estrategia comercial que se defina como la mas rentable o la mas segura para el Proyecto. Por ejemplo, es posible que al concentrarse en un segmento del Mercado se logre maximizar la rentabilidad del Proyecto.

En algunos casos la Tecnología seleccionada permite la ampliación de la Capacidad productiva en tramos fijos. En otras ocasiones, la Tecnología impide el crecimiento paulatino de la Capacidad, por lo que puede ser recomendable invertir inicialmente en una Capacidad instalada superior a la requerida en una primera etapa, si se prevé que en el futuro el comportamiento del Mercado, la disponibilidad de insumos u otras variables hara posible una utilización rentable de esa mayor Capacidad.

TAMAÑO Y MERCADO:
Este Factor esta condicionado al Tamaño del Mercado consumidor, es decir al numero de consumidores o lo que es lo mismo, la Capacidad de Producción del Proyecto debe estar relacionada con la Demanda insatisfecha.

El Tamaño propuesto por elProyecto, se justifica en la medida que la Demanda existente sea superior a dicho Tamaño. Por lo general el Proyecto solo tiene que cubrir una pequeña parte de esa Demanda. La información sobre la Demanda insatisfecha se obtiene del balance de la oferta y Demanda proyectada obtenida en el estudio de Mercado. El Analisis de este punto permite seleccionar el Tamaño del Proyecto.


Esta proyección de pautas para dimensionar la utilización de los Factores de Producción y para definir el volumen de oferta del Proyecto.
En algunos casos es probable que no exista Demanda insatisfecha, ante esta eventualidad siempre existe la posibilidad de captar la atención de los consumidores, diferenciando el producto del Proyecto con relación al producto de la competencia.

TAMAÑO Y MATERIAS PRIMAS:
Se refiere a la provisión de materias primas o insumos suficientes en cantidad y Calidad para cubrir las necesidades del Proyecto durante los años de vida del mismo. La fluidez de la materia prima, su Calidad y cantidad son vitales para el desarrollo del Proyecto. Es recomendable levantar un listado de todos los proveedores así como las cotizaciones de los productos requeridos para el Proceso productivo.

Si el Mercado interno no tiene Capacidad para atender los requerimientos del Proyecto, entonces se puede acudir al Mercado externo, siempre que el precio de la materia prima o insumo este en relación con el nivel esperado del costo de Producción.

Para clarificar este punto se debe dar respuesta a las siguientes interrogantes. Considerando el Lugar de Ubicación de la Planta ¿A que distanciase encuentra el Mercado proveedor de las materias primas o insumos requeridos por el Proyecto? y ¿Cuales son las características de ese Mercado proveedor?.
¿Se produce en el país las materias primas requeridas? caso contrario ¿De que País se importara y a que precio?.

¿Existen diferencias entre la Calidad y el Precio de la materia prima importada o insumo en relación a la materia prima nacional? Describir las diferencias.
¿El aprovisionamiento de materia prima esta asegurada para cubrir los años de vida del Proyecto? identificar a los principales centros de abastecimientos y levantar un listado de los proveedores.
Esta información ayuda a visualizar el Mercado proveedor de materia prima, así como los Precios, pudiendo el Proyecto identificar al proveedor que presenta Precios menores pero sin perder la Calidad de los insumos exigido por el Proceso productivo.

TAMAÑO Y FINANCIAMIENTO:
Si los Recursos Financieros son suficientes para cubrir las necesidades de inversión el Proyecto no se ejecuta, por tal razón, el Tamaño del Proyecto debe ser aquel que pueda financiarse facilmente y que en lo posible presente menores costos financieros.

La disponibilidad de Recursos Financieros que el Proyecto requiere para inversiones fijas, diferidas y/o capital de trabajo es una condicionante que determina la cantidad a producir.

TAMAÑO Y TECNOLOGÍA:
El Tamaño también esta en Función del Mercado de maquinarias y equipos, porque el numero de unidades que pretende producir el Proyecto depende de la disponibilidad y existencias de activos de capital. En algunos casos el Tamañose define por la Capacidad estandar de los equipos y maquinarias existentes, las mismas que se hallan diseñadas para tratar una determinada cantidad de productos, entonces, el Proyecto debera fijar su Tamaño de acuerdo a las especificaciones Técnica de la maquinaria, por ejemplo 2000 unidades por hora.

En otros casos el grado de Tecnología exige un nivel mínimo de Producción por debajo de ese nivel es aconsejable no producir porque los costos unitarios serian tan elevados que no justificaría las operaciones del Proyecto. La Tecnología condiciona a los demas Factores que intervienen en el Tamaño. ( Mercado, materia primas, Financiamiento ).

En funciona la Capacidad productiva de los equipos y maquinarias se determina el volumen de unidades a producir, la cantidad de materias primas e insumos a adquirir y el Tamaño del financiamiento ( a mayor Capacidad de los equipos y maquinarias, mayor necesidad de capital ).

TAMAÑO PROPUESTO:
Analizados los puntos anteriores, se determina el Tamaño del Proyecto considerando: El volumen de Producción, cuyo componente debera encontrarse dentro de los margenes de la Demanda insatisfecha del Mercado. Los aspectos relacionados con el abastecimiento de materia prima, insumos, materiales, equipos, personal suficiente, etc.

La implementación de la Planta, facilitada por la existencia de equipos y maquinarias con Capacidad productiva acorde a las exigencias del Proyecto. La predisposición y Capacidad de los inversionistas para llevar a cabo el Proyecto. Explicados estos Factores es posible responder:

¿Cual es la Capacidad deProducción ( año, mes, día, hora ) del Proyecto desde el punto de vista del Mercado consumidor, de la materia prima, la Tecnología y el financiamiento? ¿Representa el Proyecto un buen uso de los Factores de Producción ( tierra, trabajo y capital ), o seria mejor invertir los recursos en otro sector de la economía donde ellos contribuirían mas en Términos de desarrollo?.

Cuando se elabora un Proyecto de reemplazo de equipos, el Tamaño del Proyecto sera la Capacidad real de Producción del equipo nuevo. La Capacidad de Producción del nuevo equipo debe ser superior a la Capacidad del equipo antiguo que se pretende reemplazar.

ECONOMIA DEL TAMAÑO
Casi la totalidad de los Proyectos presentan una característica de desproporcionalidad entre Tamaño, costo e inversión, que hace, por ejemplo, que al duplicarse el Tamaño, los costos e inversiones no se dupliquen. Esto ocurre por las economías o deseconomias de escala que presentan los Proyectos.
Para relacionar las inversiones inherentes a un Tamaño dado con las que corresponderían a un Tamaño mayor, que se define la siguiente ecuación:



Donde:
It = Inversión necesaria para un Tamaño Tt de Planta
Io = Inversión necesaria para un Tamaño To de Planta
To = Tamaño de Planta utilizado como base de referencia
= Exponente del Factor de escala

Ejemplo # 1:
Se ha determinado que la inversión necesaria para implementar un Proyecto para la Producción de 30.000 toneladas anuales de azufre es de $us.18.000.000, para calcular la inversión requerida para producir 60.000 toneladas anuales, con un a de 0,64, se aplica la ecuaciónanterior , y se obtiene:
It = $us. 28.049.925

El cual representa la inversión asociada para ese Tamaño de Planta. Lo anterior es valido dentro de ciertos rangos, ya que las economías de escala se obtiene creciendo hasta un cierto Tamaño, después del cual a empieza a crecer, cuando se hace igual a uno no hay economías de escala y si es mayor a uno, hay deseconomias de escala. Por ejemplo, cuando para abastecer a un Tamaño mayor de operación deba recurrirse a un grupo de proveedores mas alejados, se encarece el Proyecto de compra por el mayor flete que debera pagarse.

La decisión de hasta que Tamaño crecer debera considerar esas economías de escala solo como una variable mas del problema ya que tan importantes como estas es la Capacidad de vender los productos en el Mercado.

Cubrir una mayor cantidad de Demanda de un producto que tiene un margen de contribución positivo, no siempre hace que la rentabilidad se incremente, puesto que la estructura de costos fijos se mantiene constante dentro de ciertos limites. Sobre cierto nivel de Producción es posible que ciertos costos bajen, mientras que otros suban. También es factible que para poder vender mas de un cierto volumen, los Precios deban reducirse, con lo cual el ingreso se incrementa a tasas marginales decrecientes. En forma grafica, puede exponerse esto de la siguiente manera:


Como puede observarse, el ingreso total supera a los costos totales en dos tramos diferentes. Si el Tamaño esta entre q0 y q1, o entre q2 y q3, los ingresos no alanzan a cubrir los costos totales. Si el Tamaño estuviese entre q1 y q2 osobre q3, se tendrían utilidades.

El Grafico permite explica un problema frecuente en la formulación del Tamaño de un Proyecto. En muchos casos se mide la rentabilidad de un Proyecto para un Tamaño que satisfaga la cantidad Demandada estimada y, si es positiva se aprueba o recomienda su inversión. Sin embargo, a veces es posible encontrar Tamaños inferiores que satisfagan menores cantidades Demandadas pero que maximicen el retorno para el inversionista. Si en el grafico, el punto q4, representa el Tamaño que satisface la cantidad Demandada esperada, es facil apreciar que rinde un menor resultado que el que podría obtenerse para un Tamaño q2 que ademas podría involucrar menores inversiones y menor riesgo.

OPTIMIZACIÓN DEL TAMAÑO
La Determinación del Tamaño debe basarse en dos consideraciones que confieren un caracter cambiante a la optimización del Proyecto: la relación Precio - Volumen, por las economías y deseconomías de escala que pueden lograrse en el Proceso productivo. La evaluación que se realice de estas variables tiene por objeto estimar los costos y beneficios de las diferentes Alternativas posibles de implementar y determinar el Valor actual neto de cada Tamaño opcional para identificar aquel en el que este se maximiza.

El criterio que se emplea en este calculo es el mismo que se emplea para Evaluar el Proyecto global. Mediante el Analisis de flujos de caja de cada Tamaño, puede definirse una tasa interna de retorno (TIR) marginal del Tamaño que corresponda a la tasa de descuento que hace nulo al flujo diferencial de los Tamaños de Alternativa. Mientras latasa marginal sea superior a la tasa de cortes definida para el Proyecto, convendra aumentar el Tamaño. El nivel optimo estara dado por el punto donde ambas tasa se igualen. Esta condición se cumple cuando el Tamaño del Proyecto se incrementa hasta que el beneficio marginal del ultimo aumento sea igual a su costo marginal.

Una forma grafica de mostrar lo anteriormente mencionado, En el grafico se puede apreciar la relación de la TIR marginal, del Valor actual neto (VAN) incremental y el VAN maximo con el Tamaño optimo (To). El Tamaño optimo corresponde al mayor Valor actual neto de las Alternativas analizadas. Si se determina la Función de la curva, este punto se obtiene cuando la primera derivada es igual a cero y la segunda es menor que cero, para asegurar que el punto sea un maximo(3.1). El mismo resultado se obtiene si se analiza el incremento del VAN que se logra con aumentos de Tamaño. En To, el VAN se hace maximo, el VAN incremental es cero (el costo marginal es igual al ingreso marginal) y la TIR marginal es igual a la tasa de descuento exigida al Proyecto.

Si bien lo anterior facilita la comprensión de algunas relaciones de variables y clarifica hacia donde debe tenerse en la búsqueda del Tamaño Optimo, en la practica este Método pocas veces se emplea ya que como el numero de opciones posibles es limitado, resulta mas simple calcular el Valor actual neto de cada una de ellas y elegir el Tamaño que tenga mayor Valor actual neto asociado. en el siguiente Grafico se analiza lo expuesto anteriormente:





RECURSOS ACTIVIDAD 16
3.1.2 Determinación de lasuperficie de gravitación
Las maquinas y puestos de trabajo necesitan un cierto espacio físico, denominado
superficie estatica, Se ; junto a él hay que reservar otro, denominado superficie
de gravitación, Sg, para que los operarios desarrollen su trabajo y los materiales y
herramientas puedan ser situados. Ademas, hay que añadir la superficie de
evolución, Sv, espacio suficiente para permitir los recorridos de materiales y
operarios. De acuerdo con ello, una de las formas mas comunes de calcular la
superficie total necesaria, ST, de un departamento o sección es a través de la suma
de los tres componentes citados:
ST = Se + Sg + Sv.
Los dos últimos elementos se calculan respectivamente como: Sg=Se*n

Nota para poder observar esta ecuación en lo referente a (n) analizar el calculo de la superficie de evolución en el subtema siguiente 3.1.3.

3.1.3 Determinación de la superficie de evolución

La superficie de evolución, Sv, Es el espacio suficiente para permitir los recorridos de materiales y operarios.
El calculo de la superficie de evolución se obtiene mediante la aplicación de la siguiente expresión matematica
Sv=(Se+Sg)k, donde n es el número de lados accesibles de las maquinas al trabajo
y k un coeficiente que varía entre 0,05 y 3, según el tipo de industria.
En cuanto al espacio disponible, en principio bastara con conocer cual es la
superficie total de la planta para, en una primera aproximación, cuadricularla y
estimar la disponibilidad para cada sección. Sin embargo, a la hora de realizar la
distribución detallada se necesitara dar formas masexactas y ajustadas a la
realidad, considerando aquellos elementos fijos que limitan y perfilan la distribución.

RECURSOS ACTIVIDAD 18

INTRODUCCIÓN

Lograr la eficiencia y la flexibilidad demandada pasa necesariamente por una correcta ordenación de los medios productivos que permita, no solo hacer frente con éxito a las situaciones actuales, sino también, a posibles escenarios futuros. Es el subsistema distribución en planta el que determina la ordenación de los medios productivos.

Realizar dicha ordenación de manera eficiente no es un problema trivial debido al gran número de factores a considerar; una planta industrial es un sistema complejo en el que interactúan maquinas, almacenaje, servicios auxiliares, etc. Es evidente que la forma de ordenar los medios productivos influye la concepción del edificio industrial, en los medios de manutención y almacenamiento a emplear, en las instalaciones y en los sistemas de comunicación.

Respecto al edificio industrial, la distribución en planta condiciona los espacios y por tanto influye sobre la configuración arquitectónica del mismo (excepción hecha de aquellas distribuciones realizadas sobre plantas ya construidas o que deban adecuarse a las condiciones pre-existentes). “La misión del diseñador es encontrar la mejor ordenación de las areas de trabajo y del equipo en aras a conseguir la maxima economía en el trabajo al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores.”

La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos olíneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc. Una vez seleccionado un sitio acorde con las características del proceso productivo, se procedera seguidamente a diseñar la forma en que deben ubicarse los diferentes recursos con que cuenta la empresa.

El objetivo primordial se centra en eliminar las actividades y operaciones innecesarias, para fabricar un producto acorde con las especificaciones del cliente a un mínimo costo. Este tipo de estudio se denomina diseño de instalaciones. Consiste en planificar la manera en que el recurso humano y tecnológico, así como la ubicación de los insumos y el producto terminado han de arreglarse.

Este arreglo debe obedecer a las limitaciones de disponibilidad de terreno y del propio sistema productivo a fin de optimizar las operaciones de las empresas. El enfoque de diseñar las plantas cobra cada día mas fuerza.

A continuación se explica detalladamente el método SLP, su función, fases, objetivos, procedimientos, factores que lo afectan; el diseño dentro de la planta de las de oficinas, almacenes, etc. y los elementos de programación utilizado como apoyo para el Layout.

De igual manera se abordan muchos otros elementos necesarios en la planeación sistematica de la distribución de planta como lo son: las redes de servicios generales, es decir, la electricidad, iluminación, agua, sistemas de comunicación, etc., necesarios dentro de la organización para un correcto funcionamiento y un adecuado diseño de planta.





MÉTODO SLP (SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING O PLANEACIÓNSISTEMATICA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA)

Este método fue desarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en materia de planeación de fabricas, quién ha recopilado los distintos elementos utilizados por los Ingenieros Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribución, ademas de que ha desarrollado sus propios métodos, entre los que se encuentran:

SLP Systematic Layout Planning
SPIF Systematic Planning of Industrial Facilities
SHA Systematic Handling Analysis
MHA Material Handling Analysis



La Planeación Sistematica de la Distribución en Planta (SLP) es una técnica creada por Richard Muther en la que se establece paso a paso el procedimiento de planificación que permite a los usuarios identificar y visualizar la tasa de las distintas actividades, relaciones, y las alternativas que participan en un proyecto de diseño.

El método SLP (Planeación sistematica de la distribución en planta), consiste en un esqueleto de pasos, un patrón de procedimientos de la Planeación Sistematica de la Distribución en Planta y un juego de conveniencias. Para el desarrollo de la distribución en planta existen distintas metodologías, entre las cuales se usara el método SLP. El método SLP es una forma organizada de enfocar los proyectos de distribución en planta. Consiste en fijar:
Un cuadro operacional de fases
Una serie de procedimientos
Un conjunto de normas

El proceso a seguir es:
Identificación de departamentos y actividades.
Realización de la Tabla Relacional de Actividades.
Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades(Representación Nodal).
Determinación de superficies.
Desarrollo del Diagrama Relacional de Superficies
Realización de bocetos y selección de la mejor Distribución en Planta.

El método SLP es una forma organizada para realizar la planeación de una distribución y esta constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y areas involucradas de la mencionada planeación.
Esta técnica, incluyendo el método simplificado, puede aplicarse a oficinas, laboratorios, areas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo sitio de planta planeado.

Objetivos
Los objetivos de la distribución en planta son:
1. Integración de todos los factores que afecten la distribución.
2. Movimiento de material según distancias mínimas.
3. Circulación del trabajo a través de la planta.
4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.
5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.

Tipos de “layout” o Distribución en Planta

Distribución en planta de oficinas:
En este caso, hay que determinar la posición de los empleados, su equipo y la distribución de los despachos de tal modo que los trabajadores que necesitan contactos frecuentes se encuentren en lugares cercanos. Ej.: Distribución de despachos en la Universidad por departamentos y areas de trabajo. En este tipo de distribución es basica la información, el movimientode los trabajadores y la privacidad. Técnica: grafico de relaciones.

Distribución de plantas de detallistas:
Organizan el espacio para estanterías y responde al comportamiento de los clientes.
Ideas basicas para maximizar la probabilidad de compra:
Colocar los productos de consumo diario alrededor de la periferia.
Lugares prominentes: productos de compra impulsiva y de altos margenes.
Suprimir los pasillos que permitan pasar de una calle a otra sin recorrerlas completamente. Caso extremo: ruta única.
Distribuir los productos reclamos a ambos lados de una calle, y dispersarlos.
Altura de las estanterías.
Productos mas comunes: al final de la nave.
Se complementa con las técnicas de merchandising.

Distribución de planta de almacenes:
Determinar cuantos almacenes ubicar (separar o unificar materias primas y productos finales), y busca el equilibrio entre necesidades de espacio y manejo de materiales. Aspectos a considerar: protección de los materiales, equipos de almacenamiento, valor de los diferentes ítems, desarrollo de técnicas informaticas, grado de perecederibilidad de los productos, frecuencia de uso, volumen, equipos de transporte interno y externo.

Distribución orientada al producto:
Se relaciona con procesos de producción repetitivo. Su filosofía se basa en colocar cada operación tan cerca como sea posible de su predecesora, tal que no existan cuellos de botella. TECNICA: Equilibrado de líneas (clase practica). Poner transparencia sobre tipos de disposición, y hablar de las ventajas e inconvenientes.

Distribución orientada al proceso:
Dirigidaa producciones de bajo volumen y gran variedad (procesos productivos job-shop). Ejemplos de esto son las fabricas de muebles y hospitales. Su filosofía se basa en crear areas de trabajo por funciones (o talleres), es decir, los productos o ítems se mueven de un area a otra según una secuencia de operaciones. Las dificultades que presenta son la variedad de productos y variaciones de la producción. Es importante que la distribución sea flexible, especialmente en el transporte y el manejo de materiales. Esto implica una baja eficiencia respecto a la Distribución en Planta por producto, si bien el desarrollo tecnológico esta permitiendo salvar esta desventaja. Si existiese un flujo de materiales dominante, la DP por proceso sería similar a la DP por producto.


LAS CUATRO FASES DE LA PLANEACIÓN SISTEMATICA DE LA
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

La Planeación Sistematica de la Distribución en Planta consiste en una serie de fases, un patrón de procedimientos de planeación y un conjunto de convenciones. Como cualquier proyecto de organización, la planeación sistematica de la distribución en planta arranca con un objetivo inicial establecido y culmina con la realidad física instalada, pasando a través de cuatro pasos del plan de organización.

FASE I: Localización
Aquí se debe decidir dónde debe localizarse el area que se va a distribuir. La localización no se trata necesariamente de un problema de nuevo terreno, suele demandar que se decida si la nueva distribución o el reacomodo estaran en el mismo lugar, en un area de almacén que se pueda dejar libre para ello,en un edificio adquirido hace poco tiempo o en alguna area similar de la que se pueda disponer.

FASE II: Planeación de la organización general total
Esta establece la disposición del conjunto o del bloque, así como el patrón o patrones basicos de flujo para el area de qué va a ser organizada. Esto también indica el tamaño, la relación y la configuración de cada uno de los departamentos, de las actividades y de las areas principales.

FASE III: Preparación en detalle del plan de organización
Es la preparación de los planes pormenorizados de la distribución. Incluye los planos de los lugares donde se va a colocar cada pieza de maquinaria o equipo.



FASE IV: Instalación
Esta abarca tanto la planificación de la instalación como la colocación y el acoplamiento del equipo. Esto envuelve ambas partes, planear la instalación y hacer físicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la distribución y se realizan los ajustes necesarios conforme se van colocando los equipos.

La preparación racional de la distribución, es una forma organizada de enfocar los proyectos de distribución; es fijar un cuadro operacional de fases, una serie de procedimientos, un conjunto de normas que permitan identificar, valorar y visualizar todos los elementos que intervienen en la distribución misma de la planta.




















Traslapamiento de las Fases

Estos pasos vienen en secuencia y para mejores resultados, deben traslaparse una a otra, es decir, que todas pueden iniciarse antes de que termine la anterior, ya que son complementarias.Todo proyecto de distribución en planta debe pasar por estas fases que deben ser analizadas por un grupo interdisciplinario que sea al mismo tiempo responsable de todas ellas.


DATOS BASICOS DE CONSUMO PARA LA PLANEACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN

Los datos basicos de consumo, información basica o los factores sobre los que se van a necesitar datos. Estos son faciles de recordar cuando se relacionan con la clave de 'alfabeto de las facilidades de ingeniería de planeación' (PQRST) del planificador de instalaciones: P (producto), C (cantidad), R (ruta), A apoyo) y T (tiempo), por lo que cada plan de distribución toma estos cinco elementos como base del procedimiento SLP simplificado.

Producto ó material: es aquel que debe fabricarse, incluyendo variaciones y características. En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genérico que todo mundo comprende y que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante.
Cantidad ó volumen: es la de cada variedad de productos o artículos que deben ser fabricados. Es lo que resulta de una medición, se expresa con números y se define como el espacio ocupado por un producto.

Ruta ó proceso: son las operaciones, su secuencia o el orden en el que se realizan las operaciones. Es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinamica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos y mediante laaplicación de procedimientos tecnológicos se transforman factores de producción en productos terminados.

Apoyo ó servicios: son las actividades de soporte y funciones que son necesarios en los departamentos para que puedan cumplir las tareas que se les han encomendado. Se denominara apoyo a aquella cosa u objeto que sirve para sostener algo.

Tiempo o toma de tiempos: es cuando, cuanto tiempo, que tan pronto y que tan seguido, ademas de que influye de manera directa sobre los otro cuatro elementos, ya que nos permite precisar cuando deben fabricarse los productos, en que cantidades, cuanto durara el proceso y qué tipo de maquinas lo aceleraran que servicios son necesarios y su situación, ya que de ellos depende la velocidad a la que el personal se desplace de un punto de trabajo a otro.


Los cinco elementos para la planeación

Por similitud, estos cinco elementos podrían ser los componentes de una llave que abra la puerta a donde se encuentra la solución al problema de distribución en planta. El elemento mas importante para las personas que preparan una distribución en planta es el tiempo, para evitar costos excesivos en la instalación de los activos.


PATRÓN DE PROCEDIMIENTOS

La parte analítica de planear la organización general total empieza con el estudio de los datos de consumo, ya que primero viene un analisis del flujo de los materiales, pero, en adición a las areas de producción, las muchas areas de servicio de soporte deben estar completamente integradas y planeadas. Es un hecho, que muchas organizaciones como oficinas y laboratorios y plantas queproducen pequeños artículos, no tienen un tradicional flujo de materiales el cual un analisis significativo del mismo puede hacer que como resultado, se desarrollen o generen los diagramas de la relación entre actividades de servicio u otras razones del flujo de materiales es frecuentemente de igual importancia.
Estas dos investigaciones, estan después combinadas en un diagrama de flujo de relación de actividades. En este proceso, las variadas areas de actividades o departamentos estan geograficamente esquematizadas sin consideración al espacio de piso actual que cada una requiere.

Para llegar a los requerimientos de espacio, el analisis debe de ser hecho de procesos de maquinado y equipo necesario y las facilidades de servicio incluidas. Estos requerimientos de area deben ser balanceados de acuerdo al espacio disponible, luego, el area permitida para cada actividad 'sostendra' la relación de actividades esquematica para formar un diagrama de relación de espacio. Toda distribución de planta se base en tres parametros:

1.RELACIONES
Que indican el grado relativo de proximidad deseado ó requerido entre maquinas, departamentos ó areas en cuestión.
2. ESPACIO
Indicado por la cantidad, clase y forma ó configuración de los equipos a distribuir.
3. AJUSTE
Que sera el arreglo físico de los equipos, maquinaria, servicios, en condiciones reales.

Por lo tanto, estos tres parametros siempre constituyen la parte medular de cualquier proyecto de distribución de planta en su fase de planeación, por lo que, el modelo de planeación correspondiente a sus procedimientos sebasan directamente en éstos parametros. El diagrama de relación de espacios es casi una organización, pero, no es una organización tan efectiva hasta que esta ajustado y manipulado para integrarse con las consideraciones de arreglo y modificación que también lo afectan, esto incluye algunas consideraciones basicas como métodos de manipulación, practicas operativas, consideraciones de seguridad y otros aspectos.

Finalmente, después de abandonar esos planes que no sirven, dos, tres, cuatro o tal vez cinco alternativas propuestas de organización pueden permanecer, cada una de ellas se podra trabajar y cada una de ellas tiene un valor, el problema recae en decidir cual de estas alternativas de planes debera ser seleccionada.

Estas alternativas de planes pueden llamarse plan X, plan Y y Plan Z, en este punto, el costo de algunos analisis de este tipo pueden hacerse junto con una evaluación de factores intangibles, como resultado de esta evaluación, una opción es hacerlo a favor de una alternativa o de otra, aunque en muchos casos el proceso de evaluación por si mismo sugiere una nueva, aún la mejor organización puede ser una combinación de dos o mas de las alternativas de organización que se evaluaron.

El siguiente paso, la organización detallada, envuelve el reconocimiento de cada pieza específica de la maquinaria y equipo, cada uno aislado, en cada uno de los estantes del almacén y hacer para cada una de estas actividades, areas o departamentos, conocer cual esta obstruido en el analisis general total previo.

Como se mencionó con anterioridad, el paso número 2traslapa al paso número 3, esto significa que antes de finalizar actualmente la organización general total, ciertos detalles tendran que ser analizados, este es el tipo de investigación traslapada que toma la ingeniería de planeación en la planificación de la organización detallada en ciertas areas antes de que el paso número 2 esté completo.



El plan detallado de organización debe ser hecho para cada area departamental envuelta, esto significa, que probablemente algunos ajustes deban ser hechos entre bloques departamentales como el detallado de las areas que han sido planeadas. Las relaciones del departamento se vuelven ahora relaciones del equipo dentro del departamento, similarmente, el espacio requerido ahora se vuelve el espacio requerido para cada pieza específica de maquinaria y equipo y es el area de soporte inmediato, ademas el diagrama de relaciones de espacio ahora se vuelve un aspero arreglo de temple u otras réplicas de maquinaria y equipo, hombres y materiales o productos.

Y justo como el analisis de flujo de materiales se vuelve menos importante y la actividad del patrón entero tiene la flexibilidad de ser modificado para las necesidades de cualquier proyecto de organización, esto, se vuelve un asunto de ajuste de importancia de cada caja mas que cambiar la secuencia del arreglo de cajas. Es importante planear la distribución de planta antes de llevarla a la practica, ya que hacerlo físicamente resulta excesivamente caro y mas aún cuando se detectan los errores de los medios conocidos, de una manera racional, lógica y organizada.
 

MODELO DEPROCEDIMIENTO DEL MÉTODO SLP



































FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCIÓN

Existen ciertos factores que afectan cualquier distribución de planta y estos se mencionan a continuación:

Material
Se considera como el factor mas importante para la distribución e incluye el diseño, características, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su secuencia.

HOJA GUÍA Nº 1 Para la distribución en planta - Material


FECHA PROYECTO INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
A.  MATERIAS PRIMAS
B. MATERIAL ENTRANTE
C. MATERIAL EN PROCESO
D. PRODUCTOS ACABADOS
E. MATERIAL SALIENTE O EMBALADO
F. MATERIALES ,ACCESORIOS EMPLEADOS EN EL PROCESO
G. PIEZAS RECHAZADAS, A RECUPERAR O REPETIR
H. MATERIAL DE RECUPERACIÓN
J. CHATARRA, VIRUTA, DESPERDICIOS , DESECHOS
K. MATERIAL DE EMBALAJE
L. MATERIAL PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U OTROS SERVICIOS
IDENTIFICACIÓN
E
I
O
U
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN
FECHA Y POR QUIÉN
EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN: PUNTOS EN QUE ESTOS SON IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR O RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
PROYECTO DEL PRODUCTO Y ESPECIFICACIONES
1.- PROYECTO ENFOCADO HACIA LA FACILIDAD DE LA PRODUCCIÓN
2.- ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO Y PLANOS CORRECTOS, AL DÍA, NO SUJETOS A CAMBIOS IMPORTANTES
3.- ESPECIFICACIONES APROPIADAS DE CALIDAD QUE NO SEAN INNECESARIAMENTE ESTRICTAS
4.- ELECCIÓN DE MATERIALES ADECUADOS Y DE FACIL OBTENCIÓN
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y QUÍMICAS
1.-TAMAÑO DE CADA PRODUCTO
2.- FORMA Y VOLUMEN
3.- PESO
4.- CONDICIÓN DEL MATERIAL Y REQUERIMIENTOS ESPECIALES NECESARIOS CON ARREGLO A DICHA CONDICIÓN
5.- CUIDADOS O PRECAUCIONES PARA PROTEGER EL MATERIAL, DEBIDO A CARACTERÍSTICAS ESPECIALES:
A. CALOR F. HUMEDAD
B. FRIÓ G.VIBRACIÓN, SACUDIDAS, CHOQUES
C. CAMBIOS DE TEMPERATURA H. ATMÓSFERA AMBIENTAL
D. LUZ SOLAR I. VAPORES Y HUMOS
E. POLVO, SUCIEDAD 
F. HUMEDAD
G. VIBRACIÓN, SACUDIDAS, CHOQUES
H. ATMOSFERA AMBIENTAL
I. VAPORES Y HUMOS
CANTIDAD Y VARIEDAD DE PRODUCTOS Y MATERIALES
1.- VARIEDAD DE DIFERENTES PRODUCTOS, TIPOS O ARTÍCULOS
2.- NECESIDADES DE PRODUCCIÓN PARA CADA PRODUCTO, TIPO O ARTÍCULO
3.- DURACIÓN TOTAL DEL TIEMPO DE PRODUCCIÓN DE CADA ARTÍCULO
4.- VARIACIÓN O ESTABILIDAD EN LA CANTIDAD PRODUCIDA O USADA POR DÍA, SEMANA, MES O Año
5.- VENTAS PREVISTAS PARA NUEVOS PRODUCTOS O PARA PRODUCTOS EN DESARROLLO
MATERIALES COMPONENTES Y SECUENCIA DE OPERACIONES
1.- LA SECUENCIA DE LAS DIVERSAS OPERACIONES DE MONTAJE PARA CADA PRODUCTO, TIPO, MODELO
2.- LA SECUENCIA DE LAS OPERACIONES DE ELABORACIÓN Y TRATAMIENTO
3.- POSIBILIDAD DE MEJORAR OPERACIONES ELIMINANDO COMBINANDO O DIVIDIENDO
CAMBIANDO LA SECUENCIA MEJORANDO O SIMPLIFICANDO
4.- PIEZAS O MATERIALES NORMALIZADOS O INTERCAMBIABLES





Maquinaria
Después del material, el equipo de proceso y la maquinaria son factores que influyen en orden de importancia. La información que obtengamos de éste factor es de gran importancia para efectuar la distribución apropiada.

HOJA GUÍA Nº 2 Para la distribución en planta -Maquinaria

 
FECHA PROYECTO INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
A. MAQUINAS DE PRODUCCIÓN
B. EQUIPO DE PROCESO O TRATAMIENTO
C. DISPOSITIVOS ESPECIALES
D. HERRAMIENTAS, MOLDES, PATRONES, PLANTILLAS, MONTAJES
E. APARATOS DE MEDIDA Y DE COMPROBACIÓN; UNIDADES DE PRUEBA
F. HERRAMIENTAS MANEJADAS POR EL OPERARIO
G. CONTROLES O CUADROS DE CONTROL
H. MAQUINARIA DE REPUESTO O INACTIVA
I. MAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U OTROS SERVICIOS
IDENTIFICACIÓN
E
I
O
U
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN
FECHA Y POR QUIÉN
EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN: PUNTOS EN QUE ESTOS SON IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR O RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
PROCESO O MÉTODO
1.- PROCESOS Y MÉTODOS CONVENIENTES Y MODERNOS
2.- NUEVOS DESARROLLOS PREVISTOS EN EL PROCESO, MÉTODO O EQUIPO
MAQUINARIA, UTILLAJE Y EQUIPO
1.- MAQUINARIA ESPECÍFICA DE PRODUCCIÓN SELECCIONADAS
A. TIPO
B. MODELO
C. TAMAÑO
D. CAPACIDAD
2.- NÚMERO REQUERIDO DE CADA UNA DE ELLAS
3.- DISPONIBILIDAD DE MAQUINAS
4.- PUNTOS 1, 2 Y 3, PARA OTROS MODELOS DE MAQUINAS INCLUIDOS ( B A J, ARRIBA EN SECCIÓN DE ELEMENTOS Y PARTICULARIDADES )
1. MODELO                     
2. NÚMERO                         
3. DISPONIBILIDAD
UTILIZACIÓN DE LAS MAQUINAS
1.- OPERACIONES Y DEPARTAMENTOS EQUILIBRADOS
2.- RELACIÓN HOMBRE - MAQUINA
REQUERIMIENTOS DE LAS MAQUINAS
1.- DIMENSIONES
A. ANCHURA
B. LONGITUD
C. ALTURA
D. VOLADIZOS,SALIENTES, PARTES EN MOVIMIENTO
2.- PESO
3.- REQUERIMIENTOS ESPECIALES DEL PROCESO
A. TUBERÍAS
B. DESAGÜES
C. EXTRACCIÓN DE GASES Y VENTILACIÓN
D. CONEXIONES
E. ELEMENTOS DE APOYO Y SOPORTE
F. PROTECCIONES O AISLAMIENTO
G. ACONDICIONAMIENTO
H. MOVILIDAD
J. ESPACIO DE ACCESO O FRANQUICIA
K. CONTROLES Y CUADROS DE MANDO
 
 




Mano de obra
Como factor que afecta de alguna manera a la distribución de planta, el hombre es el elemento mas flexible y que se adapta a cualquier tipo de distribución con un mínimo de problemas, aquí es muy importante tomar en consideración las condiciones de trabajo.

HOJA GUÍA Nº 3 Para la distribución en planta - Hombres

 
FECHA PROYECTO INGENIERO
PERSONAL INVOLUCRADO
A. MANO DE OBRA DIRECTA
B. JEFES DE EQUIPO Y CAPATACES
C. JEFES DE SECCIÓN Y ENCARGADOS
D. JEFES DE SERVICIO
E. PERSONAL INDIRECTO O DE ACTIVIDADES AUXILIARES, PREPARADORES DE MAQUINAS
INSTALADORES, MANIPULADORES DE MATERIAL Y ALMACENADORES, ESCRIBIENTES DE ALMACÉN, PLANIFICADORES DE TALLER, LANZADORES, IMPULSORES, CONTADORES, CONTROLADORES DE TIEMPO , INSPECTORES O VERIFICADORES DEL CONTROL DE CALIDAD, PERSONAL DE MANTENIMIENTO, ORDENANZAS , PERSONAL DE LIMPIEZA, EMPLEADOS DE RECEPCIÓN, EMPLEADOS DE EMBARQUE ( EXPEDICIONES ), PERSONAL DE PROTECCIÓN DE LA PLANTA - VIGILANTES, BOMBEROS, PERSONAL DE CONSTRUCCIÓN DE UTILLAJES Y DE ACONDICIONAMIENTO Y DE, REPARACIÓN DE MAQUINAS, INGENIEROS O TÉCNICOS DE PROCESO ( PREPARACIÓN DE TRABAJO ), PERSONAL DEL EQUIPO DE SERVICIOS, AUXILIAR,INSTALACIÓN ELECTRÓGENA, ETC., ENTRENADORES E INSTRUCTORES, PERSONAL DE PRIMEROS AUXILIOS, PERSONAL DE LA OFICINA DE CONTRATACIÓN
F. PERSONAL DE LOS STAFF U OFICINAS AUXILIARES
G. PERSONAL DE LA OFICINA GENERAL
IDENTIFICACIÓN
E
I
O
U
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN
FECHA Y POR QUIÉN
EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN: PUNTOS EN QUE ESTOS SON IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR O RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
ELEMENTOS O CAUSAS DE INSEGURIDAD
1.- OBSTACULOS EN EL SUELO
2.- SUELOS RESBALADIZOS
3.- OPERARIOS TRABAJANDO DEMASIADO CERCA DE MATERIALES O PROCESOS PELIGROSOS
4.- TRABAJADORES SITUADOS EN ZONAS PELIGROSAS
5.- SALIDAS BLOQUEADAS, MAL SITUADAS O INSUFICIENTES
6.- EXTINTORES DE FUEGO Y BOTIQUINES SITUADOS EN LUGARES POCO ACCESIBLES O POCO VISIBLES
7.- MATERIALES O MAQUINARIA INVADIENDO PASILLOS O AREAS DE TRABAJO
8.- INCUMPLIMIENTO DE CÓDIGOS Y REGULACIÓN DE SEGURIDAD
CONDICIONES DE TRABAJO: HE AQUÍ LAS DESFAVORABLES:
1.- DEMASIADO FRÍO O EXPOSICIÓN A CORRIENTES DE AIRE
2.- LUZ POBRE O INADECUADA
3.- AREAS POCO VENTILADAS, POLVO, VAPORES, SUCIEDAD
4.- RUIDOS PERTURBADORES
5.- VIBRACIONES MOLESTAS
6.- CALOR DEMASIADO FUERTE
7.- PUESTOS DE TRABAJO DEMASIADO ALTO, BAJO O CONGESTIONADO
MANO DE OBRA:
1.- TIPO DE OPERARIO APROPIADO PARA CADA TRABAJO
A. HABILIDAD
B. CLASIFICACIÓN LABORAL
C. SEXO
D. SALARIO
2.- NÚMERO DE TURNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA OPERACIÓN
3.- NÚMERO DE TRABAJADORES PARA CADA OPERACIÓN
4.- NÚMERO DE TORNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIAR
5.- NÚMERO DE TRABAJADORES PARACADA ACTIVIDAD AUXILIAR
 
 

UTILIZACIÓN DEL HOMBRE
1.- PUESTOS DE TRABAJO BASADOS EN LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS
2.- OPERACIONES EQUILIBRADAS EN TIEMPO - HOMBRE
3.- USO EFECTIVO DEL PERSONAL AUXILIAR
OTRAS CONSIDERACIONES:
1.- MÉTODO DE PAGO A LOS TRABAJADORES
2.- MEDICIÓN DEL TRABAJO O DE LA PRODUCCIÓN
3.- CONDICIONES QUE HACEN QUE LOS TRABAJADORES SE SIENTAN:
A. ASUSTADOS O ALARMADOS
B. DEMASIADO AGRUPADOS O EXCESIVAMENTE SOLOS
C. DESCORAZONADOS O PREOCUPADOS
D. CONFUNDIDOS O TURBADOS
E. CONTRARIADOS EN SUS PREFERENCIAS
4.- LIMITACIONES O PRIVILEGIOS DE CONTRATO DE TRABAJO O CONVENIO LABORAL
5.- NORMAS DE SEGUROS Y COMPENSACIONES
6.- REENCUADRAMIENTO DE MANO DE OBRA EN CASO DE INTEGRACIÓN O PARTICIÓN DE DEPARTAMENTOS
7.- ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNACIÓN O REASIGNACIÓN DE SUPERVISORES
8.- ENLACE ENTRE LOS JEFES DE DEPARTAMENTOS AUXILIARES
9.- ACTITUDES O IDEAS DE LA ALTA DIRECCIÓN
10.- PRESUNCIÓN DE QUE ALGÚN GRUPO NO ACEPTARA EL CAMBIO
 
 

Movimiento (características del manejo de materiales en envases)
El movimiento de materiales es tan importante que la mayoría de industrias tienen un departamento especializado de manejo de materiales.

HOJA GUÍA Nº 4 Para la distribución en planta - Movimiento

 
FECHA PROYECTO INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
M - A. RAMPAS, CONDUCTOS, TUBERÍAS, RAILES DE GUÍA
M - B. TRANSPORTADORES DE RODILLOS, DE CINTA, DE CANGILONES, DE RASTRILLOS ,DE TABLERO
M - C. GRÚAS, MONORRAILES
M - D. ASCENSORES, MONTACARGAS, CABRÍAS
M - E.EQUIPO DE ESTIBADO, AFIANZAMIENTO Y COLOCACIÓN
M - F. VEHÍCULOS INDUSTRIALES, CAMIONES, TRENES DE TRACTORES, CARRETILLAS MECANICAS ELEVADORAS, CARRETAS, MESAS RODANTES
M - G. VEHÍCULOS DE CARRETERA
M - H. VAGONES DE FERROCARRIL, LOCOMOTORAS Y RAILES
M - J. TRANSPORTADORES SOBRE EL AGUA, BUQUES, BARCAZAS, GABARRAS, ETC.
M - K. TRANSPORTE AÉREO
M - L. ANIMALES
M - M. CORREO O RECADERO
RECIPIENTES PARA MATERIAL MÓVIL O EN ESPERA
R - A. ENVASES SENCILLOS, CAJAS, BIDONES, BANDEJAS, CESTAS
R - B. ENVASES PLEGABLES, INSERTABLES O ESTIBABLES
R - C. TANQUES, BARRILES, RECIPIENTES BASCULANTES
R - D. SOPORTES, PLATAFORMAS ENJARETADAS ( ' PALLETS ' ), CORREDERAS, ' SKIDS ', ETC.
R - E. ESTANTERÍAS, CAJONES, ARMARIOS
R - F. SOPORTES METALICOS Y BASTIDORES PARA ALMACENAMIENTO
R - G. CUERDAS, CABLES, CALZOS, ELEMENTOS DE AMARRE
R - H. ELEMENTOS DE RETENCIÓN
IDENTIFICACIÓN
E
I
O
U
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN
FECHA Y POR QUIÉN
EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN: PUNTOS EN QUE ESTOS SON IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR O RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
PATRÓN O MODELO DE CIRCULACIÓN
1.- CIRCULACIÓN DE TODOS LOS MATERIALES A TRAVÉS DE LA PLANTA
2.- CIRCULACIÓN PARA LA SECUENCIA DE OPERACIONES
3.- CIRCULACIÓN DE UN GRUPO DE PIEZAS, PRODUCTOS U ÓRDENES
4.- CIRCULACIÓN DE UNA AREA A OTRA
REDUCCIÓN DEL MANEJO INNECESARIO Y ANTIECONÓMICO
1.- ACABAR UNA OPERACIÓN ALLÍ DONDE COMIENZA LA SIGUIENTE
2.- DEJAR EL MATERIAL ALLÍ DONDE LO RECOGE EL OPERARIO SIGUIENTE
3.- DEPOSITAR DIRECTAMENTE LA PIEZA EN EL ELEMENTO DE TRANSPORTE
4.-APROVECHAR LA GRAVEDAD
5.- USAR EL ELEMENTO DE MANEJO DE CONCEPCIÓN MAS SIMPLE
6.- COMPROBAR SI SE ALCANZAN LOS OBJETIVOS DE MANEJO, ES DECIR, QUE SE EVITEN:
A. RETROCESOS Y CRUCES
B. TRANSFERENCIAS
C. CONFUSIONES, RETRASOS O ESTACIONAMIENTO DE MATERIAL FUERA DE LAS AREAS 
SEÑALADAS
D. ACARREOS PROLONGADOS
E. REPETICIÓN DE MOVIMIENTOS DE MANEJO Y MANIPULACIONES EXCESIVAS
F. PELIGRO DE DAÑO A HOMBRES O MATERIALES
G. ESFUERZOS FÍSICOS INDEBIDOS
H. VIAJES MÚLTIPLES CUANDO SE PUEDEN AGRUPAR LAS CARGAS EN UNA SOLA UNIDAD DE
TRANSPORTE
J. OPERACIONES DE RECOGIDA O DEPÓSITO QUE REQUIERAN TIEMPO
K. EQUIPO SUPERFLUO O INADECUADO
MANEJO COMBINADO: DISPOSITIVO DE MANEJO QUE SIRVA AL MISMO TIEMPO:
1.- COMO MESA DE TRABAJO O ELEMENTO DE CONTENCIÓN
2.- COMO ELEMENTO DE INSPECCIÓN O PESAJE
3.- COMO ELEMENTO DE ALMACENAJE
4.- COMO ELEMENTO FIJADOR DEL RITMO DE TRABAJO
5.- COMO DESCANSO O CAMBIO PARA LOS OPERARIOS
6.- COMO ELEMENTO DE CARGA O DESCARGA
7.- COMO ELEMENTO QUE MANTENGA EL MATERIAL:
A. SEGURO
B. ACOMPASADO CON OTROS MATERIALES
C. EN SECUENCIA U ORDEN
D. EN SU RUTA, EVITANDO SE PIERDA
E. LEJOS DE DONDE PUEDA DAÑAR O ESTORBAR AL PERSONAL
F. FACIL DE VER, CONTROLAR O CONTAR
G. INDEPENDIENTE DE LA ATENCIÓN O SINCRONIZACIÓN DE LOS OPERARIOS
ESPACIO PARA MOVIMIENTO EN CADA PASO DE UNA A OTRA ETAPA
1.- PASILLOS
2.- ALTILLOS
3.- SUBTERRANEOS
4.- EN EL EXTERIOR DEL EDIFICIO
5.- ESPACIO DE DOBLE USO
ANALISIS DEL MANEJO Y SU EQUIPO
1.- CLASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MANEJO
2.- CANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO
 
 Espera (almacenamiento y retrasos)
Nuestro objetivo principal sera siempre reducir los circuitos de flujo de material a un costo mínimo. Cuando se detiene un material, se tendra una demora que cuesta dinero, aquí el costo es un factor preponderante.

HOJA GUÍA Nº 5 Para la distribución en planta - Espera

 
FECHA PROYECTO INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
A. AREA DE RECEPCIÓN DEL MATERIAL ENTRANTE
B. ALMACENAJE DE MATERIA PRIMA U OTRO MATERIAL COMPRADO
C. ALMACENAJE DENTRO DEL PROCESO
D. DEMORAS ENTRE DOS OPERACIONES
E. AREAS DE ALMACENAJE DE PRODUCTOS ACABADOS
F. ALMACENAJE DE DESECHOS, DEVOLUCIONES, SUMINISTROS, EMBALAJES, PIEZAS RECUPERADAS
VER HOJA GUÍA Nº 1, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS
G. ALMACENAJE DE MAQUINARIA, EQUIPO, HERRAMIENTAS ( INCLUYENDO LAS INACTIVAS )
VER HOJA GUÍA Nº 2, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS

IDENTIFICACIÓN
E
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CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN
FECHA Y POR QUIÉN
EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN: PUNTOS EN QUE ESTOS SON IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR O RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
SITUACIÓN DE LOS PUNTOS DE ALMACENAJE O ESPERA
1.- PARA PROTECCIÓN
2.- PARA OPERACIONES NO EQUILIBRADAS
3.- EN RELACIÓN AL CIRCUITO DE RECORRIDO
4.- RELATIVA A OTRAS CONSIDERACIONES
ESPACIO PARA CADA PUNTO DE ESPERA
1.- CANTIDAD BASADA EN EL PERIODO DE PROTECCIÓN
2.- CANTIDAD BASADA EN LOS DIFERENTES TIEMPOS DE PRODUCCIÓN
3.- MÉTODO DE ALMACENAJE O CONTENCIÓN
4.- LIMITACIONES DE ALTURA
5.- ESPACIOS DE ACCESO (PASILLOS, ETC. )
6.- ESPACIO TOTAL7.- POSIBILIDADES DE ALMACENAJE EN LOS TRANSPORTADORES (CINTA, CADENA, ETC )
MÉTODOS DE ALMACENAJE
1.- APROVECHAMIENTO DE LAS TRES DIMENSIONES
2.- CONSIDERACIÓN DEL ALMACENAJE EXTERIOR
3.- ESPACIO DE ALMACÉN CUYAS DIMENSIONES SEAN MÚLTIPLES DE LAS QUE TIENE EL ARTÍCULO Y LA UNIDAD DE CARGA
4.- DISPOSICIÓN PERPENDICULAR A LOS PASILLOS PRINCIPALES
5.- ANCHURA DE PASILLO, PASILLOS TRANSVERSALES DE DIRECCIÓN ÚNICA
6.- ALMACENAMIENTO DE ACUERDO CON LA CLASIFICACIÓN DE MATERIALES
7.- ALMACENAMIENTO HACIA ARRIBA HASTA EL LÍMITE FIJADO DE ALTURA
8.- ESPACIO DE RESERVA PARA LOS DIFERENTES PERIODOS DE SOBRECARGA
9.- COLOCACIÓN DE LOS MATERIALES QUE SE TENGAN QUE MEDIR, CERCA DE LOS APARATOS DE MEDICIÓN
10.- OBSERVACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE BUENA DISTRIBUCIÓN DE TODO PUESTO DE TRABAJO
SALVAGUARDAS PARA EL MATERIAL EN ESPERA
1. DEL FUEGO
2. AVERÍAS
3. HUMEDAD
4. POLVO Y SUCIEDAD
5. CALOR Y FRÍO
6. ROBOS
7. DETERIOROS Y MERMAS
EQUIPO PARA ALMACENAJE O ESPERA
1. CLASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MATERIAL EN ESPERA
2. CANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO
3. COMPROBAR SI SE CUMPLEN LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
A. FACILMENTE ACCESIBLE
B. FUERTE Y SEGURO
C. CAPACIDAD SUFICIENTE
D. PROTECCIÓN DEL MATERIAL
E. DE IDENTIFICACIÓN RAPIDA Y ADECUADA
F. DE RECUENTO RAPIDO
 
 

Servicios
Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la producción. Podemos clasificar los servicios en:
Servicios al personal
Servicios al material
Servicios a la maquinaria

HOJA GUÍA Nº 6 Para la distribuciónen planta - Servicio

 
FECHA PROYECTO INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES SERVICIOS RELATIVOS AL PERSONAL
A. PASOS DE ACCESO PARA EL PERSONAL
1. DE ENTRADA Y SALIDA DE LA PLANTA
2. DENTRO DE LA PLANTA
B. INSTALACIONES PARA EL PERSONAL
1. ESTACIONAMIENTO DE VEHÍCULOS
2. LAVABOS Y RETRETES
3. VESTUARIOS Y DUCHAS
4. SALAS DE DESINFECCIÓN Y DESCONTAMINACIÓN
5. AREAS PARA FUMADORES
6. SALAS DE DESCANSO Y ESPERA
7. RELOJES MARCADORES Y TABLEROS DE TARJETAS INDIVIDUALES
8. TABLEROS DE AVISOS
9. EQUIPO Y ENFERMERÍA PARA PRIMEROS AUXILIOS
10. LOCAL Y EQUIPO PARA TRATAMIENTO Y EXAMEN MÉDICO
11. FUENTES DE AGUA POTABLE
12. TELÉFONOS INTERIORES, ALTAVOCES O INTERCOMUNICADORES
13. CAFETERÍAS
14. CANTINAS O COMEDORES
15. EXPENDIO DE CARAMELOS O REFRESCOS
16. LIMPIEZA Y RECOGIDA DE DESPERDICIOS
17. OFICINA DE PERSONAL
18. OFICINAS DE ASISTENCIA SOCIAL Y AJUSTES DE NÓMINAS Y PAGOS
19. BIBLIOTECA, DISCOTECA
C. PROTECCIÓN DE LA PLANTA; ALARMAS, DETECTORES, ROCIADORES, EXTINTORES, VALLAS ANTIFUEGO, SALIDAS DE EMERGENCIA
D. ILUMINACIÓN GENERAL Y LOCALIZADA
E. CALEFACCIÓN Y VENTILACIÓN , UNIDADES DE ACONDICIONAMIENTO, VENTILADORES, EXTRACTOR CONDUCTOS, TUBERÍAS, INDICADORES
F. OFICINAS, SALA DE CONFERENCIAS, CENTRO DE FORMACIÓN O APRENDIZAJE SERVICIOS RELATIVOS AL MATERIAL
G. CONTROL DE CALIDAD O INSPECCIÓN
1. PUNTOS DE INSPECCIÓN
2. OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD
3. ELEMENTOS DE PRUEBA Y VERIFICACIÓN
4. CUARTO DE INSTRUMENTAL, DIBUJOS, APARATOS DE MEDICIÓN
5. LABORATORIODE ENSAYOS DE MATERIAL O PROCESO
H. CONTROL DE PRODUCCIÓN
1. ELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
2. PUNTOS DE CONFRONTACIÓN, RECUENTO, PESAJE, ETC.
3. ESPACIOS PARA IDENTIFICACIÓN DEL MATERIAL
J. CONTROL DE RECHAZOS, MERMAS Y DESPERDICIOS
1. TALLER DE REPARACIONES O AREA DE REACONDICIONAMIENTO
2. DEPÓSITO DE PIEZAS RECUPERABLES
3. TRITURADOR DE EMBALAJES Y OTROS RECUPERADORES
4. RECOLECCIÓN DE DESPERDICIOS Y CLASIFICACIÓN DE LOS MISMOS
5. INCINERADOR SERVICIOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA
K. MANTENIMIENTO Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPO:
1. ESPACIO DE ACCESO A TODA LA MAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y
SUSTITUCIÓN
2. TALLER DE MANTENIMIENTO
3. ACONDICIONAMIENTO Y LIMPIEZA DEL HERRAMENTAL
4. CONSTRUCCIÓN DE UTILLAJE Y HERRAMIENTAS
L. DISTRIBUCIÓN DE LÍNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES
1. TOMAS DE AGUA, TUBERÍAS, BOMBAS, DESAGÜES, SUMIDEROS
2. ELECTRICIDAD PARA EL PROCESO DE ILUMINACIÓN - PLANTA ELECTRÓGENA TRANSFORMADORES, SUBESTACIÓN, LÍNEAS, CARGADOR DE BATERÍAS
3. VAPOR PARA EL PROCESO Y CALEFACCIÓN - CALDERAS, TUBERÍAS, TOMAS
4. AIRE COMPRIMIDO O VACÍO - COMPRESORES, BOMBAS, EQUIPO, LÍNEAS
5. ACEITES LUBRICANTES Y DE CORTE - BOMBAS, TUBERÍAS, FILTROS
6. GAS - CONDUCTOS, CONTADORES
7. ACIDOS O CAUSTICOS
8. PINTURA U OTROS LÍQUIDOS PARA EL PROCESO
9. FUEL - BOMBAS, CONDUCTOS, FILTROS
IDENTIFICACIÓN
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CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN
FECHA Y POR QUIÉN
EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN: PUNTOS EN QUE ESTOS SON IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR O RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
1. PROCEDIMIENTOS E IMPRESOSPARA LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, PROGRAMACIÓN, LANZAMIENTO E IMPULSIÓN DEL TRABAJO
2. MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN
3. CANTIDADES DE PEDIDO
4. TAMAÑO DEL LOTE, SERIES ECONÓMICAS, UNIDADES EMPLEADAS
5. PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO
 
 

Características del edificio y de la localización
El edificio influira en la distribución de planta sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla. Algunas empresas funcionan en cualquier tipo de edificios, otras funcionan sin edificio alguno, pero la mayoría de las empresas requieren estructuras industriales expresamente diseñadas de acuerdo con sus procesos específicos de producción.

HOJA GUÍA Nº 7 Para la distribución en planta - Edificio

 
FECHA PROYECTO INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
E - A. EDIFICIO ESPECIAL O DE USO GENERAL
E - B. EDIFICIO DE UN SOLO PISO O DE VARIOS
E - C. FORMA DEL EDIFICIO
E - D. SÓTANOS O ALTILLOS
E - E. VENTANAS
E - F. SUELOS
E - G. CUBIERTAS Y TECHOS
E - H. PAREDES Y COLUMNAS
E - J. ASCENSORES, MONTACARGAS, ESCALERAS, ETC.
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES DEL EMPLAZAMIENTO
EM - A. LÍNEAS DE FERROCARRIL Y APARTADEROS
EM - B. CARRETERAS Y CAMINOS
EM - C. CANALES Y RÍOS
EM - D. PUENTES
EM - E. PATIOS: PARA ALMACENAJE, ESTACIONAMIENTO, JARDINES
EM - F. CONSTRUCCIONES EXTERIORES: TANQUES DE ALMACENAJE, TORRES DE AGUA, POZO, CASETA PARA LAS BOMBAS, QUEMADOR, VERTEDERO, ETC.
EM - G. PLATAFORMAS, MUELLES, RAMPAS, FOSOS PARA VAGONES DE FERROCARRIL O CAMIONES
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CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN
FECHA Y POR QUIÉN
EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN: PUNTOS EN QUE ESTOS SON IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR O RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
1. ALTURAS DE TECHOS
2. RESISTENCIA DEL SUELO
3. CAPACIDAD DE CARGA DE LOS TECHOS Y RESISTENCIA DE LA ESTRUCTURA
4. DESNIVELES
5. INCLINACIÓN Y ANCHURA DE LAS RAMPAS
6. TIPO Y SITUACIÓN DE LAS PUERTAS
7. DIMENSIONES DE LAS PUERTAS
8. UBICACIÓN Y ANCHURA DE LOS PASILLOS
9. SITUACIÓN, TAMAÑO Y CAPACIDAD DE LOS ASCENSORES Y MONTACARGAS
10. ESPACIO Y SITUACIÓN DE LAS ESCALERAS Y ABERTURAS EN EL SUELO
11. SITUACIÓN DE LAS LÍNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES
12. SITUACIÓN DE LAS INSTALACIONES FIJAS
13. SITUACIÓN Y TIPO DE VENTANAS
14. SITUACIÓN DE COLUMNAS Y DISTANCIA ENTRE ELLAS
15. PAREDES QUE SOPORTAN CARGA
16. DISTRIBUCIÓN DE LAS PAREDES INTERIORES
17. SITUACIÓN DE LOS PUNTOS DE RECEPCIÓN Y EMBARQUE ( EXPEDICIÓN )
18. UBICACIÓN Y ESTADO DE LOS ELEMENTOS EXTERIORES ( DE EM - A HASTA EM - G, ARRIBA )
19. CONDICIONES DE TERRENO Y DRENAJE
20. LIMITACIONES MUNICIPALES, LEGALES, ETC.
21. LIMITACIONES GUBERNAMENTALES O POLÍTICAS
22. EDIFICIOS O TERRENOS VECINOS
23. RESTRICCIONES O NORMAS VIGENTES PARA LOS EMPLAZAMIENTOS, REFERENTES A HUMOS, VAPORES, OLORES, INSALUBRIDAD, ETC.
24. VIENTOS PREDOMINANTES
25. DESNIVELES Y CONTORNOS DEL TERRENO
26. SITUACIÓN DE ANUNCIOS PUBLICITARIOS, NOMBRE DE LA EMPRESA - LUCES ORNAMENTALES
 
 

Cambio
Cualquier cambio que suceda, es una parte basica del concepto demejora. De esta manera debemos de planear la distribución de tal forma que se adapte a cualquier cambio de los elementos basicos de la producción y evitar la sorpresa de que nuestra distribución ya resulta obsoleta. Los elementos a analizar para realizar cambios con:

Identificar imponderables
Definir límites de influencia de los cambios sobre la distribución en planta
Diseñar la distribución de acuerdo con el principio de la flexibilidad
HOJA GUÍA Nº 8 Para la distribución en planta - Cambio

 
FECHA PROYECTO INGENIERO
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN
FECHA Y POR QUIÉN
EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN: PUNTOS EN QUE ESTOS SON IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR O RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
1. CAMBIOS EN EL MATERIAL
A. DISEÑO DEL PRODUCTO MODELO, ESTILO, TIPO O MODIFICACIÓN
B. MATERIALES
C. DEMANDA CAPACIDAD ( EXPANSIÓN, CONTRACCIÓN ) FLUCTUACIONES DE CANTIDAD
D. VARIEDAD DE PRODUCTOS
2. CAMBIOS EN LA MAQUINARIA
A. PROCESOS O MÉTODOS: MAQUINARIA, HERRAMIENTAS, EQUIPO
3. CAMBIOS EN EL PERSONAL
A. HORAS DE TRABAJO
B. ORGANIZACIÓN O SUPERVISIÓN
C. CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
4. CAMBIOS EN LAS ACTIVIDADES AUXILIARES
A. MÉTODO Y EQUIPO DE MANIPULACIÓN
B. MÉTODO Y EQUIPO DE ALMACENAMIENTO
C. CAMBIOS EN LOS SERVICIOS: ACCESO DEL PERSONAL, INSTALACIONES PARA EL PERSONAL, PROTECCIÓN DE LA PLANTA, ILUMINACIÓN, VENTILACIÓN Y CALEFACCIÓN, OFICINAS, CONTROL DE CALIDAD, CONTROL DE PRODUCCIÓN, CONTROL DE DESPERDICIOS, MANTENIMIENTO, DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVICIOS AUXILIARES
D.CARACTERÍSTICAS DEL EDIFICIO Y/O EMPLAZAMIENTO
5. OTROS CAMBIOS
A. CAMBIOS EXTERNOS - LOCALES, DE AMPLITUD INDUSTRIAL O NACIONAL
B. CAMBIOS EN LA SECUENCIA DE LAS ETAPAS PARA CONSEGUIR LA INSTALACIÓN DE LA  NUEVA DISTRIBUCIÓN





PROCEDIMIENTO DEL MODELO

PASO 1: Analisis producto-cantidad
Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto horizonte temporal. A partir de este analisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de estudio.

En cuanto al volumen de información, pueden presentarse situaciones variadas, porque el número de productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos es muy amplia, convendra formar grupos de productos similares, para facilitar el tratamiento de la información, la formulación de previsiones, y compensar que la formulación de previsiones para un solo producto puede ser poco significativa. Posteriormente se organizaran los grupos según su importancia, de acuerdo con las previsiones efectuadas.

Muther (1981) recomienda la elaboración de un grafico en el que se representen en abscisas los diferentes productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos deben ser representados en la grafica en orden decreciente de cantidad producida. En función del grafico resultante es recomendable la implantación de uno u otro tipo de distribución.

PASO 2: Analisis del recorrido de los productos (flujo de producción)
Se trata en este paso de determinarla secuencia y la cantidad de los movimientos de los productos por las diferentes operaciones durante su procesado. Entre estos se cuenta con:
Diagrama OTIDA
Diagrama As-Is
Curso-gramas analíticos
Diagrama multi-producto
Matrices origen- destino
Diagramas de hilos
Diagramas de recorrido

A partir de la información del proceso productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran graficas y diagramas descriptivos del flujo de materiales. Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta; son o pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos. De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas proporcionan un punto de partida para su planteamiento. No resulta difícil a partir de ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y secundarias, areas de almacenamiento, etc.

PASO 3: Analisis de las relaciones entre actividades
Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la planta. Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades.

Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulación necesarios, el abastecimiento de energía y la evacuación de residuos, la organización de la mano deobra, los sistemas de control del proceso, los sistemas de información, etc.

En la practica, el analisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se emplea para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo, mientras que la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de producción.

PASO 4: Desarrollo del diagrama relacional de actividades
La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las actividades como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida en el Diagrama Relacional de Actividades. Éste pretende recoger la ordenación topológica de las actividades en base a la información de la que se dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que deben acoger las actividades son adimensionales y no poseen una forma definida. El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos unidos por líneas. Estas últimas representan la intensidad de la relación (A, E, I, O, U, X) entre las actividades unidas a partir del código de líneas.

A continuación este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas que representan las relaciones entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad relacional. De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de materiales estén lo mas próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima distancia recorrida, y en las que la secuencia delas actividades sea similar a aquella con la que se tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la circulación o flujo de materiales).

PASO 5: Analisis de necesidades y disponibilidad de espacios
El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la introducción en el proceso de diseño, de información referida al area requerida por cada actividad para su normal desempeño. El planificador debe hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del area destinada a cada actividad.

El proyectista debe emplear el método mas adecuado al nivel de detalle con el que se esta trabajando, a la cantidad y exactitud de la información que se posee y a su propia experiencia previa. El espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores inherentes a sí misma, si no que puede verse condicionado por las características del proceso productivo global, de la gestión de dicho proceso o del mercado. El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de calculo de espacios existentes para lograr una estimación del area requerida por cada actividad.

Los datos obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de espacio. Si la necesidad de espacio es mayor que la disponibilidad, deben realizarse los reajustes necesarios; bien disminuir la previsión de requerimiento de superficie de las actividades, o bien, aumentar la superficie total disponible modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si éste ya existe). El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio sueleser un proceso iterativo de continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente en una solución que se representa en el llamado Diagrama Relacional de Espacios.

Paso 6: Desarrollo del diagrama relacional de espacios
Los símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de forma que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al area necesaria para el desarrollo de la actividad. En estos símbolos es frecuente añadir, ademas, otro tipo de información referente a la actividad como, por ejemplo, el número de equipos o la planta en la que debe situarse.

Con la información incluida en este diagrama se esta en disposición de construir un conjunto de distribuciones alternativas que den solución al problema. Se trata pues de transformar el diagrama ideal en una serie de distribuciones reales, considerando todos los factores condicionantes y limitaciones practicas que afectan al problema. Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de los edificios, orientación de los mismos, usos del suelo en las areas colindantes a la que es objeto de estudio, disponibilidad insuficiente de recursos financieros, vigilancia, seguridad del personal y los equipos, turnos de trabajo con una distribución que necesite instalaciones extras para su implantación.

La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe desembocar en un cierto número de propuestas (Muther, 1968 aconseja de dos a cinco) elaboradas de forma suficientemente precisa, que resultaran de haber estudiado y filtrado un número mayor dealternativas desarrolladas solo esquematicamente. 

PASO 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de la mejor distribución
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que nos pone en presencia de un problema de decisión multi-criterio. La evaluación de los planes alternativos determinara que propuestas ofrecen la mejor distribución en planta. Los métodos mas utilizados son:
a) Comparación de ventajas y desventajas
b) Analisis de factores ponderados
c) Comparación de costos

Probablemente el método mas facil de evaluación de los mencionados anteriormente es el de enlistar las ventajas y desventajas que presenten las alternativas de distribución, o sea un sistema de 'pros' y 'contras'. Sin embargo, este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan específicos.

Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de distribución  con respecto a cierto número de factores previamente definidos y ponderados según la importancia relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede variar entre 1-10 o 1-100 puntos. De tal forma se seleccionara la alternativa que tenga la mayor puntuación total. Esto aumenta la objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de decisión. Ademas, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la selección y ponderación de los factores, y alos supervisores de producción y servicios en la clasificación de las alternativas de cada factor.

El método mas substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de comparar costos. En la mayoría de los casos, si el analisis de costos no es la base principal para tomar una decisión, se usa para suplementar otros métodos de evaluación. Las dos razones principales para efectuar un analisis de costos son: justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas. El preparar un analisis de costos implica considerar los costos totales involucrados o solo aquellos costos que se afectaran por el proyecto.


JUEGO DE CONVENCIONES

Un juego de convenciones es utilizado para añadir planeación, entendimiento y comunicación. Las convenciones son usadas a través de cada paso del previamente descrito patrón de procedimientos para esquematizar, razonar, visualizar y evaluar. Consiste en siete símbolos, siete letras, siete líneas de raciocinio y cinco colores mas blanco y negro. Estos estan integrados en forma cruzada para usos múltiples en cualquier aplicación empleando el método SLP.

Ejemplo de SLP
La figura muestra un ejemplo de varios pasos (o cajas) en el patrón de procedimientos. Aquí se muestra una compañía haciendo bolsas de plastico de varios tipos, el ejecutador sigue los pasos desenvolviendo su organización total (bloque). Después continúa la misma secuencia con diferentes énfasis y diferentes datos, por supuesto, para desarrollar la organización para cada area departamental.

Aquí se muestra un ejemplo conceptual de un proyecto deSLP, representa de una manera simplificada, primero el paso I problema de localización, luego el paso II organización total, seguido del paso III organización detallada de cada departamento y finalmente el paso IV instalación.




RECURSO ACTIVIDAD 19

3.3 ASIGNACIÓN CUADRATICA

El problema de la asignación cuadratica, que se denota por sus siglas en inglés QAP (Quadratic assignment problem), fue planteado por Koopmans y Beckmann en 1957 como un modelo matematico para un conjunto de actividades económicas indivisibles. Posteriormente Sahni y Gonzales demostraron que QAP pertenece a los problemas no polinomiales duros , lo que sumado a que es un problema aplicable a un sinnúmero de situaciones, lo hacen un problema de gran interés para el estudio.

QAP es un problema estandar en la teoría de locación. En éste se trata de asignar N facilidades a una cantidad N de sitios o locaciones en donde se considera un costo asociado a cada una de las asignaciones. Este costo dependera de las distancias y flujo entre las facilidades, ademas de un costo adicional por instalar cierta facilidad en cierta locación específica. De este modo se buscara que este costo, en función de la distancia y flujo, sea mínimo.

El objetivo del QAP es encontrar una asignación de departamentos a sitios, a fin de minimizar una función que expresa costos, flujos o distancias. La versión de Koopmans y Beckmann tenía como entrada tres matrices F = (f) , D = (d), B = (bik) del tipo real donde (fij) especifica el flujo entre las facilidades i y j, (dkl) especifica la distancia entre lasfacilidades k y l y (bik) el costo de instalar la facilidad i en la locación k. Por tanto este problema lo podemos modelar de la siguiente forma:

Sea n el número de facilidades y locaciones. A su vez denotemos por N a el arreglo N = .



donde Sn es el conjunto de todas las permutaciones y donde cada producto de la sumatoria doble corresponde al costo asociado a la multiplicación de lo que cuesta ir de un punto a otro por la cantidad total de flujo entre ambos puntos, o en otras palabras, el flujo por el costo de transito.

2.2.1 Modelo matematico




2.2.2 Aplicaciones para el Problema de la Asignación Cuadratica
En los siguientes ejemplos de aplicaciones se puede observar que resolver este problema para un gran número de instancias es de vital importancia, y a la vez que tratar de resolver el problema mediante técnicas completas puede resultar infactible por el alto número de instancias.

Diseño de centros comerciales donde se quiere que el público recorra la menor cantidad de distancia para llegar a tiendas de intereses comunes para un sector del público.
Diseño de terminales en aeropuertos, en donde se quiere que los pasajeros que deban hacer un transbordo recorran la distancia mínima entre una y otra terminal teniendo en cuenta el flujo de personas entre ellas.
Procesos de comunicaciones.
Diseño de teclados de computadora, en donde se quiere por ejemplo ubicar las teclas de una forma tal en que el desplazamiento de los dedos para escribir textos regulares sea el mínimo.
Diseño de circuitos eléctricos, en donde es de relevante importanciadónde se ubican ciertas partes o chips con el fin de minimizar la distancia entre ellos, ya que las conexiones son de alto costo.

RECURSOS ACTIVIDAD 20

3.4 MODELOS AUTOMATIZADOS PARA LA GENERCIÓN DE ALTERNATIVAS

MÉTODOS HEURÍSTICOS

Un método heurístico es un procedimiento para resolver un problema de optimización mediante una aproximación intuitiva, en la que la naturaleza intrínseca del problema se usa de manera inteligente para obtener una buena solución. Los métodos heurísticos son estrategias generales de resolución y reglas de decisión utilizadas por los solucionadores de problemas, basadas en la experiencia previa con problemas similares.

De acuerdo con Monero y otros (1995) los procedimientos heurísticos son acciones que comportan un cierto grado de variabilidad y su ejecución no garantiza la consecución de un resultado óptimo como, por ejemplo, reducir el espacio de un problema complejo a la identificación de sus principales elementos. Mientras que Duhalde y Gonzalez (1997) señalan que un heurístico es “un procedimiento que ofrece la posibilidad de seleccionar estrategias que nos acercan a una solución”.
Los métodos heurísticos pueden variar en el grado de generalidad. Algunos son muy generales y se pueden aplicar a una gran variedad de dominios, otros pueden ser mas específicos y se limitan a un area particular del conocimiento. La mayoría de los programas de entrenamiento en solución de problemas enfatizan procesos heurísticos generales como los planteados por Polya (1965) o Hayes (1981).

Los métodos heurísticos específicos estan relacionadoscon el conocimiento de un area en particular. Este incluye estructuras cognoscitivas mas amplias para reconocer los problemas, algoritmos mas complejos y una gran variedad de procesos heurísticos específicos.

Chi y colaboradores (1981, 1982), señalan que entre el conocimiento que tienen los expertos solucionadores de problemas estan los “esquemas de problemas”. Estos consisten en conocimiento estrechamente relacionado con un tipo de problema en particular y que contiene:

Conocimiento declarativo: principios, fórmulas y conceptos.
Conocimiento procedimental: conocimiento acerca de las acciones necesarias para resolver un tipo de problema en particular.
Conocimiento estratégico: conocimiento que permite, al individuo solucionador del problema, decidir sobre las etapas o fases que debe seguir en el proceso de solución.

Diversos investigadores han estudiado el tipo de conocimiento involucrado en la resolución de un problema, encontrandose que los resultados apoyan la noción de que la eficiencia en la resolución de problemas esta relacionada con el conocimiento específico del area en cuestión (Mayer, 1992; Stenberg, 1987). En este sentido, estos autores coinciden en señalar que los tipos de conocimiento necesarios para resolver problemas incluyen:

Conocimiento declarativo: por ejemplo, saber que un kilómetro tiene mil metros.
Conocimiento lingüístico: conocimiento de palabras, frases, oraciones.
Conocimiento semantico: dominio del area relevante al problema.
Conocimiento esquematico: conocimiento de los tipos de problema.
Conocimiento procedimental:conocimiento del o de los algoritmos necesarios para resolver el problema.
Conocimiento estratégico: conocimiento de los tipos de conocimiento y de los procedimientos heurísticos.


MÉTODOS CONSTRUCTIVOS

En un método constructivo se añade iterativamente elementos a una estructura, inicialmente vacía, hasta obtener una solución del problema. La elección del elemento a incluir se basa en una evaluación heurística, que mide la conveniencia de considerar este elemento como parte de la solución. La función heurística es dependiente del problema y expresa el conocimiento que sobre el mismo se tiene.

Si la evaluación de un elemento depende de los elementos previamente incluidos en la solución se dice que el método es adaptativo. Ademas de la función heurística, es necesaria una estrategia que indique qué elemento se escoge. Una de las estrategias mas conocidas es la greedy en la que se selecciona el elemento que optimiza la función heurística.
Esta estrategia suele dar pobres resultados en la mayoría de los casos. Por ello se han propuesto estrategias alternativas. Una de ellas consiste en elegir, no el mejor elemento, sino uno de los mejores al azar. Al conjunto de los mejores elementos se le llama Lista Restringida de Candidatos (LRC).

*GRASP (Greedy Randomized Adaptive Search Procedure) es un procedimiento heurístico que consta de varias etapas. A una fase constructiva, en la que se escoge al azar un elemento de la lista restringida de candidatos, le sigue una fase de post-procesamiento en la que se mejora la solución obtenida en la fase anterior. Comopost-procesamiento suele emplearse una simple búsqueda local descendente.

Los anteriores pasos se reiteran hasta que se cumpla el criterio de parada. La mejor solución obtenida es la propuesta por el algoritmo. Los elementos que determinan completamente la técnica GRASP son: la función heurística, la forma en que se construye la lista restringida de candidatos, el método de post-procesamiento y el criterio de parada.

En la fase de post-procesamiento, si existe, se determina la mejor colocación de los últimos k (parametro) rectangulos incluidos en la solución. Para definir las listas restringidas de candidatos, y, por tanto, las correspondientes funciones heurísticas, es preciso introducir el concepto de contorno.

Contorno
La inclusión de un rectangulo cualquiera en el objeto, determina un contorno superior rectangular. Ademas, es posible que se obtengan tareas no aprovechables, llamadas desperdicios, como el que se obtiene al incluir el rectangulo 4 en el objeto. El contorno, C, puede representarse por medio del conjunto de segmentos horizontales (tomados de izquierda a derecha) que lo forman.

Nótese que, intuitivamente, es preferible un contorno formado por pocos niveles a otro con muchos niveles. Esto es así, ya que, en general, la posibilidad de obtener desperdicios aumenta con el número de niveles.

Post-procesamiento
Una de las situaciones anómalas que puede presentarse al aplicar los métodos constructivos anteriores. Consideremos la ubicación del rectangulo. La bondad de esta nueva situación depende del instante en que se produce. En las primeras iteraciones delmétodo, la situación es aconsejable.

No obstante, en las últimas iteraciones puede producir soluciones de baja calidad. En particular, si nos encontramos en la última iteración. Por ello, se propone el siguiente procedimiento de mejora, que se aplica a la solución obtenida en la fase constructiva.


METODOS AUTOMATIZADOS MAS CONOCIDOS

* ALDEP (Automated Layout Design Program)

Desarrollado por Seehof y Evans, tiene una capacidad para distribuir 63 departamentos. Usa una matriz de código de letras similar a las especificaciones de prioridad de cercanía de Muther. Dicha clasificación es traducida a términos cuantitativos para facilitar la evaluación. Los inputs del programa son la planta del edificio y la situación de elementos fijos, permitiendo seleccionar emplazamientos para determinados departamentos.

Utiliza un algoritmo de barrido, de forma que selecciona aleatoriamente un primer departamento y lo sitúa en la esquina noroeste de la planta, colocando los demas de forma sucesiva en función de las especificaciones de proximidad dadas.


* CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning)

Puede ordenar hasta 45 departamentos, entre otros requiere como inputs la especificación de los tamaños de aquellos y algunas dimensiones de la planta. En lo que sera el centro de la distribución sitúa el departamento que esta mas interrelacionado con el resto y, en sucesivas iteraciones, va colocando los demas en función de su necesidad de cercanía con los ya colocados. Las soluciones obtenidas se caracterizan por la irregularidad en las formas.


* PLANET(Plant Layout Analysis and Evaluation Technique)
Realiza la asignación de los recursos espaciales en tres etapas. En la primera etapa se establece el costo de flujo de materiales entre las actividades. Cada actividad lleva relacionado un índice de prelación, desde 1 hasta 9 en orden descendente de prioridad para entrar en el layout. En la segunda fase, a partir de estos valores, el flujo entre actividades y el índice de prioridad, se establece un criterio para establecer la secuencia con la que las actividades entraran en el layout. La tercera fase signa las ubicaciones a las actividades en el orden establecido en la fase 2.




* CRAFT (Computer Relative Alocation of Faclities Technique)

Desarrollado por Buffa y Gordon, es un programa heurístico que puede operar hasta con 40 departamentos, siendo su desarrollo casi idéntico al algoritmo basico de transposición. Este programa parte de una distribución previa que ha de tomarse como punto de partida y supone que el costo de las interrelaciones entre operaciones o departamentos es producto de las matrices de distancia e intensidades de trafico, que son los inputs del problema.

Tras calcular el costo que genera la distribución inicial, intercambia los departamentos de dos en dos (versiones mas avanzadas lo hacen de tres en tres), evaluando el costo de cada cambio y adoptando de entre todos, aquél con menor costo, aplicandoles a éste el mismo proceso. Cuando el costo no puede ser disminuido o se ha alcanzado un total de iteraciones específicas, la mejor ordenación conseguida se imprime como solución.

* BLOCPLANFue desarrollado por Donaghuey y Pire, aquí los departamentos se arreglan en bandas y en todos los departamentos se respeta la forma de dimensión y su forma. Utiliza un diagrama de relación así como una caja o rectangulo con datos de entrada para el flujo. El número de bandas es determinado por el programa y limitado a dos o tres bandas, sin embargo, a las anchuras de la banda se les permite variar y así determinar la nueva distribución.


Es un programa interactivo utiliza para desarrollar y mejorar las plantas, tanto individuales y múltiples (diseño verde y Al-Hakim, 1985). Se utilizan tanto datos cuantitativos y cualitativos para generar diseños de varias manzanas y su medida de la aptitud. El usuario puede elegir la relación y las soluciones basadas en las circunstancias.


* MULTIPLE (MULTI- floor Plant Layout Evaluation)

Fue desarrollado por Bozer, Meyer y Erlebacher, MULTIPLE fue originalmente desarrollado para múltiples instalaciones, sin embargo, puede ser utilizado para una sola instalación. Su función es idéntica a la de CRAFT ya que también maneja la distancia de los departamentos a través de los centroides (centros de los departamentos); los departamentos no estan restringidos a forma rectangular éstos pueden tener cualquier forma.

Este método se considera cuando el costo del movimiento entre los materiales de diferentes plantas, sin embargo, las actividades pueden ser divididas en diferentes niveles, y los intercambios de actividades estan limitados aquellos que involucran actividades adyacentes o de igual area. Este problema es solventadoempleando curvas de llenado de espacios, llamadas en inglés Spacesfilling Curves.

El MULTIPLE es un tipo de algoritmo que mejora la distribución empezando con una disposición inicial especificada por el planificador de la distribución, generando curvas matematicas en el rectangulo (cuadriculado) e ir contando cada cuadrito para tomar la dimensión del departamento como si fuera una ruta para la localización de departamentos, y ésta se puede utilizar para múltiples distribuciones de planta.


- MÉTODOS HÍBRIDOS

El término algoritmo híbrido se aplica regularmente a aquellos que poseen las características de los métodos exactos o de los sub-óptimos, o también a la combinación de diferentes heurísticas en un solo algoritmo. Se entiende por algoritmo híbrido aquel que incluye tantas técnicas constructivas como de mejora.


RECURSOS ACTIVIDAD 21
Las 5´S herramientas basicas de mejora de la calidad de vida
Qué son las 5 S?
Es una practica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
En  Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.
Las Iniciales de las 5  S:
JAPONES
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
CASTELLANO

Clasificación y Descarte
Organización
Limpieza
Higiene y Visualización
Disciplina y Compromiso
¿Por qué las 5 S?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicaciónmejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta  es el ejemplo mas claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicación de las 5 S
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:

Aplicación de 3 primeras S:

            -Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
            -Reducción del 70% del número de accidentes.
            -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
            -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.


QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.
2. Menos averías.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados inútiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.


Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. Mas espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.
5. Mayor compromisoy responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificación y Descarte
1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las maquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación.
Para Poner en practica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. ¿Qué debemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué debemos vender?
Otra buena practica sería,  colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plasticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a  las peguntas sobre Clasificación y Descarte:
1. ¿Qué podemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro   departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?


¿Qué podemos vender?


SEITON (Organización) La 2da S
La organización es el estudio de la eficacia. Es unacuestión de cuan rapido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rapido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevara a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y producción.
2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que    nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las maquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las  siguientes preguntas:
1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. ¿Cual es el mejor lugar para cada cosa?
Y por último hay que tener en claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda laspreguntas sobre organización:
1. ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
2. ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. ¿Qué objetos suelen recibir mas de un nombre por parte de mis compañeros?
Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cual es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza): La 3° S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que debera tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca  sera real.
Toda persona debera conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y ademas:
1. Mayor productividad de personas, maquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un habito tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.No debe tirarse nada al suelo
3. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto yobtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:
1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?
2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habra seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variación mejor y mas moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa area soluciona rapidamente el  problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1. Facilita la seguridad yel desempeño de los trabajadores.
2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y maquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rapido entendimiento.
- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización:
1. ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
2. ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
3. En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
4. En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S
Disciplina no significa que habra unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es eldeseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos habitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en practica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos habitos pasados y poner en practica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una practica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.



Indicador Visual (ANDON):
Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del area de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡ayuda!
El Andon puede consistir en una serie de lamparas en cada proceso o un tablero de las lamparas que cubren un area entera de la producción. El Andon en un area de asamblea sera activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con las maquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construircalidad en nuestros procesos. Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminara para señalar al supervisor que la estación de trabajo esta en problema. Los colores usados son:
Rojo: Maquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco: Fin de lote de producción
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente
 Sistemas Andon:
Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y mas tiempo que solucionando anormalidades.
Elimina el habito de la corrección tardía basandose en un reporte, los operadores pueden divulgar averías inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en ejecución en la fuente con evidencias aun frescas.

Variantes de sistemas Andon
Las variantes son ilimitadas y el diseño depende del tipo de proceso y cantidad de líneas o maquinas que se deseen monitorear. Los colores disponibles para las luces son verde, amarillo, rojo, azul y blanco y para un tablero Andon se  pueden utizar desde un solo color. En Andon Technologies somos fabricantes, contamos con una línea estandarizada de Sistemas Andon desde el tradicional Andon de luces cableado, el inalambrico y el de comunicación a PC el cual lleva estadísticas exactas de cada uno de los problemas en la línea ademas mantiene informados a los ejecutivos en tiempo real  desde cualquier computadora de oficina. También personalizamos los sistemas según necesidades del cliente.
Beneficios de contar con un SistemaAndon:
Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.
 Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:
Las luces apagadas indican que el proceso esta trabajando normalmente. Las luces encendidas indican al supervisor la estación donde existe una anormalidad, pero no indica que tipo de problema que es, el supervisor tendra que coordinar una acción junto con el departamento involucrado una vez que se entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad.

Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:
Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de esta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz.


Los Sistemas Andon Multicolor:
Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de esta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc. Una vez solucionado el problema  se vuelve a apagar la luz.

Porque es importante contar con un sistema Andon de alertas inmediatas?
Una demora puede hacer mas difícil identificar la causa del problema y en muchos casos ya no se podran identificar. El tiempo destruye las evidencias y es muy difícil encontrar las causas, El mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas estan aun activas. En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces el trabajador tiene la inquietante sensación de que lo estan inculpando por la mayoría de los problemas.

Taichí Onho:
Uno de los creadores del sistema de producciónToyota o Justo a Tiempo, dijo: una vez que una línea de ensamble que nunca enciende su Tablero Andon es perfecta (lo cual es imposible por supuesto) o es muy mala. El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo en este caso es:







Andon System Otros ejemplos de uso:
Sistema Andon de luces amarillas y rojas (Nissan de Kyushu) En nuestro último viaje a Japón trabajamos en un proyecto en la Nissan de Kyushu y ademas se estudio a detalle el uso del sistema Andon. Utilizan un sistema de luces amarillas y rojas, según el color indica  la severidad del problema y el tipo de apoyo. Para la explicación nos apoyaremos en el siguiente diagrama. Si el problema continua y se interrumpe la labor de la siguiente etapa entonces se activara la luz roja  la cual detiene la línea de producción, el leader Group da asistencia al problema y se toman acciones para que no vuelva a repetirse. Este sistema de alertas inmediatas permanentes también lo utiliza la Volvo, Kawasaki, Nissan y Honda entre otras. .En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. La luz roja también la utilizan cuando es necesario parar la línea para solucionar el problema.

 Personal de Andon Technologies en la Planta Nissan en Kyushu Japón
Andon tradicional de luces amarillas y rojas
 En Derranova redujimos el 14% el tiempo total de fabricación aplicando el concepto de fabrica visual

Marus Molla
Director Geedback Grund
Software Andon Sys (Opcional)
Es un software compatible con nuestras versiones de tableros Andon que cuentan con puerto decomunicaciones rs485. Genera estadísticas precisas del tiempo de duración de cada uno de los llamados del sistema Andon. Permite monitorear en tiempo real el estatus de cada una de las líneas de producción ademas de los siguientes indicadores de manera grafica:

Tiempo de respuesta ha llamado.
Tiempo de solución al problema.
Hora y fecha en que inicio cada evento
Pareto de paros por departamento.
Pareto de paros por estación.
y muchos otros graficos mas.

Principios:
El concepto de Lean Manufacturing tiene como principios fundamentales los que se enumeran a continuación:
Calidad: Búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen.
Minimización de los desperdicios (waste):

Sobreproducción:
Producir mas de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente.  

Retraso:
Por falta de planificación, de comunicación o por tardanza en el suministro de materiales, herramientas e información. 

Transporte:
Los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios.  

Inventarios:
Se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.  
 
Procesos:
Se deben dedicar mas esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio.  

Defectos:
Multiplican los costos y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante delos recursos para su solución.  


Desplazamientos:
Los empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos necesarios para disminuir los desplazamientos, reduciendo así el tiempo improductivo. 
Mejora continua: Reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad y acceso a la información.
Procesos 'pull': Los productos son “tirados” por el cliente y no “empujados” por la producción.
Flexibilidad: consiste en poder producir gran variedad de productos sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.

Herramientas, Métodos y Técnicas:

Just in Time:
Producir un artículo en el momento en que es requerido (demandado por el cliente o por la siguiente etapa del proceso) con lo que se evitan stocks.

Sistema Pull:
Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es mover el material entre operaciones de uno en uno.

Células de producción.
Agrupación de una serie de recursos con el objeto de integrar un flujo de producción completo.

Control visual:
Estandar representado mediante un ejemplo grafico o físico, de color o numérico y muy facil de ver.


Kanban:
Es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Seorienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo la prevención de las pérdidas en todas las operaciones de la empresa.

Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE):
Es una medida de la productividad real de los equipos que se obtiene multiplicando los siguientes indicadores: Aprovechamiento del Equipo y Efectividad Global del mismo.

Producción Nivelada (Heijunka):
Es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante.

Verificación de proceso (Jidoka):
Verificación de calidad integrada en el proceso. La filosofía Jidoka establece los parametros óptimos de calidad en el proceso de producción, comparando los parametros del proceso de producción contra los estandares establecidos.

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke):
Cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo.

Cambio rapido de modelo (SMED):
Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de diez minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de diez minutos.


Aplicación:
Recursos para Poder Aplicar lean Manufacturing:
Sistema Operativo:
O conjunto de procesos y técnicas dentro de la empresa que asegure que los activos y los recursos estan configurados y orientados al aporte de valor al cliente con las mínimas pérdidas, variabilidad y rigidez.

Sistema de Dirección:
Que asegure un dialogo efectivo sobre las cuestionesoperativas críticas y que los comportamientos estén alineados a todos los niveles para posibilitar un cambio sostenible y que se institucionalice la dinamica de cambio y la cultura de mejora.

Etapas de un Proyecto Lean:
Fase de Diagnóstico:
En esta fase se realiza una valoración del estado actual teniendo siempre en cuenta que se debe definir el valor desde el punto de vista del cliente.
Se identificara la corriente del valor dentro del proceso y se distinguiran los problemas o pérdidas que existen, analizando sus causas raíces.

Fase de determinación del estado futuro:
Partiendo de las causas raíces identificada, se definiran las palancas (acciones que permitiran avanzar hacia la eliminación de pérdidas y hacia la mejora), indicandose las personas responsables de la implantación de las mismas y los plazos, así como los indicadores de desempeño a medir y los objetivos a alcanzar.





Fase piloto:
En esta fase se desarrolla la implantación de las acciones definidas en la fase anterior buscando siempre, como objetivo último y global, que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

Fase de mejora continúa:
Una vez que una organización consigue dar los pasos iniciales, se vuelve claro para todas las personas involucradas en el proyecto que siempre es posible añadir eficiencia, por lo que el proceso Lean no termina en la fase piloto sino que se analizaran y aplicaran, de forma continua, todas las sugerencias de mejora que se vayan aportando en las reuniones periódicas que seguiramanteniendo el equipo Lean.

Las ventajas de Andon:
Controle la producción.
Los operadores tienen la capacidad de parar o esperar la llamada.
Deserta la corrección del y del reporte, los operadores pueden divulgar averías inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en ejecución en la fuente.
La ergonómica de seguridad, identifica seguridad y las preocupaciones de la tensión del cuerpo incluso que cargan (los procesos equilibrados) permitiran reequilibran de proceso si ocurre la carga excesiva
La Ergonomía es una ciencia que busca que los humanos y la tecnología trabajen en completa armonía, diseñando y manteniendo los productos, puestos de trabajo, tareas, equipos, etc. en acuerdo con las características, necesidades y limitaciones humanas. Dejar de considerar los principios de la Ergonomía llevara a diversos efectos negativos que - en general - se expresan en lesiones, enfermedad profesional, o deterioros de productividad y eficiencia.
El diseño realizable destaca problemas con densidad del trabajo.
Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y mas tiempo que solucionando anormalidades.
Elimina la corrección tardía basandose en reportes, los operadores pueden divulgar averías inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar en la fuente con evidencias aun frescas.
Son simples y faciles entender